Was das Leben bietet ...

„Vorbereitet“ heißt hier: Ein Forscher erkennt nur dann etwas als ungewöhnlich und hinterfragenswert, wenn er über zweierlei verfügt - einen soliden Wissenshintergrund und eine stets hellwache wissenschaftliche Neugier.

Kultur =

Was einer Gruppe wichtig ist
Ein System von Regeln, Praktiken, Kommunikation und Regeln
Ergebnis von Entscheidungen, Strukturen und Kommunikationen

Tugenden, um nach "Harun-al-Raschid" erfolgreich zu sein:

1. Zurücknehmen und Zuhören

2. Offenheit zeigen

3. Ein Bild entsteht aus Details

4. Man muss nicht weise sein, um zu zuhören, aber man wird es, wenn man es tut.

"Geld in Wissen = Invention, Wissen in Geld = Innovation" (Scheer)

Begriff: "Post-Merger-Integration" = Die Zeit, in der sich die neuen Partner zusammenschließen.

Die heutige Informationsflut kann nur durch einen über Erfahrung erworbenen Algo-
rithmus des gezielten Weglassens und Ignorierens bewältigt werden.

"Zukunft kommt von alleine, Fortschritt nicht"

Jack Welch (ehem. CEO von General Electric) in seinem Buch "Winning":

"Das abstrakte, unhandliche Wort 'Werte' grundsätzlich durch 'Verhaltensweisen' ersetzen."
"Offenheit schockiert, wirkt aber auch Wunder, weil das Leitbild für Mitarbeiter greifbar wird."
"Es wird schmerzhafte Momente geben, in denen Sie sich von liebgewonnenen Mitarbeitern trennen müssen, die das Leitbild nicht verstehen oder die Werte nicht befolgen. An solchen Tagen werden Sie sich vielleicht wünschen, Ihr Leitbild und Ihre Werte wären vage und allgemein gehalten. Aber dann taugen sie nichts."
"Füllen Sie Leitbild und Unternehmenswerte mit Leben."
"Kant vertrat die Ansicht, dass Menschen Offenheit meiden, um sich bei anderen beliebt zu machen, damit aber das Vertrauen erst zerstören und auf diese Weise die Gesellschaft letztendlich unterhöhlen."
"Im Grunde geht es bei der Differenzierung lediglich um die Aufteilung von Ressourcen. Diese Aufteilung zählt zu den Hauptaufgaben von Führungskräften - dafür werden sie bezahlt."
"Mitarbeiter werden in drei Leistungskategorien eingeteilt: die besten 20 Prozent, die mittleren 70 Prozent und die schlechtesten 10 Prozent.
Maßnahmen: Die 70 Prozent beobachten, Aufstiegspotenziale identifizieren und fördern. Die unteren 10 Prozent müssen gehen."
"Wenn Mitarbeiter wissen, wo sie stehen, können sie ihr Schicksal selbst in die Hand nehmen. Gibt es etwas Gerechteres?"
"Systeme in kleinen Schritten einführen, jedoch auf keinen Fall davon abhalten lassen."
"Atmosphäre schaffen, in der Angehörige aller Hierarchieebenen ihre Meinung offen sagen können."
">>Work-outs<< sind zwei- bis dreitägige Veranstaltungen, bei denen der Chef eine Aufgabenstellung formuliert.
Er verpflichtet sich zu zwei Dingen:
Erstens muss er mindestens 75 Prozent der erarbeiteten Vorschläge sofort annehmen oder ablehnen.
Zweitens muss er über die verbleibenden Ideen innerhalb von 30 Tagen entscheiden. Anschließend zieht sich der Chef zurück, um einer offenen Diskussion nicht im Wege zu stehen, und kehrt erst am Ende der Veranstaltung zurück."
Regeln für Führungskräfte:

Führungskräfte erhöhen ständig das Potenzial ihres Teams. Sie nutzen jede Begegnung, jedes Gespräch für eine Bewertung, zum Coaching und zum Aufbau von Selbstvertrauen.
Führungskräfte stellen sicher, dass ihre Mitarbeiter die Unternehmensziele nicht nur kennen, sondern verinnerlicht haben und tagtäglich leben.
Führungskräfte überzeugen im Innern und setzen positive Energie und Optimismus frei.
Führungskräfte schaffen Vertrauen durch Offenheit, Transparenz und Fairness.
Führungskräfte haben den Mut für unpopuläre Maßnahmen und Bauchentscheidungen.
Führungskräfte hinterfragen und insistieren mit einer Penetranz, die an Misstrauen grenzt - denn es kommt ihnen darauf an, dass ihren Fragen Taten folgen.
Führungskräfte fördern die Risiko- und Lernbereitschaft, indem sie mit gutem Beispiel vorangehen.
Führungskräfte verstehen Erfolge gebührend im Team zu feiern.

"Nutzen Sie jede Möglichkeit, denen, die es verdienen, den Rücken zu stärken. Lob tut gut. Je konkreter, desto besser."
"Die Vision muss wach gehalten werden - im Grunde, bis Ihnen geradezu davon schlecht wird."
"Ein agiler Manager mit Pep hat über kurz oder lang lauter Mitarbeiter um sich, die ähnlich agil und mit Pep zu Werke gehen wie er selbst. Und umgekehrt gilt, dass der pessimistische Sauertopf auch einer unglücklichen Truppe vorsteht."
"Vor allem heißt es: Weg vom Schreibtisch, hin zu den Menschen. Sie müssen sich in jeden einzelnen Mitarbeiter einfühlen, müssen sich wirklich für seine Aufgaben interessieren, dafür, wie er klarkommt, während alle den Anstieg gemeinsam bewältigen."
"Mitarbeiter müssen darüber informiert sein, wie es um die Firma steht."
"Sie sind nicht Chef geworden, um die Beliebtheitsskala anzuführen - Sie sind Führungskraft, um zu führen."
"Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Fragen als Anstoß wirken und die thematischen Probleme anschließend in Angriff genommen werden."
"Wenn sie nicht sicherstellen, dass Ihre Fragen und Vorschläge ernst genommen und mit Taten beantwortet werden, können Sie sich die Mühe gleich sparen - denn Fragen an sich ist nicht führen."
"Patzer sind verzeihlich, sofern man aus ihnen lernt."
"Leute müssen erkennen können, warum es sich für sie lohnt."
"Eine kleine Feier unterstreicht die Anerkennung und verleiht zusätzlichen Schwung."
"Die besten Chefs bemühen sich leidenschaftlich um ihre Mitarbeiter - deren Entwicklung und Erfolg. Sie fühlen sich in Ihrer Haut wohl, sie sind authentisch, strahlen Optimismus aus und beeindrucken durch Offenheit, Integrität und Menschlichkeit."

Matthias Pöhm in seinem Buch „Präsentieren Sie noch oder faszinieren Sie schon?“

Wenn wir dramatisch anders, dramatisch besser sein wollen als die anderen, dann muss sich das auch in einer dramatisch anderen Präsentation niederschlagen.
Gut zu sein genügt nicht, man muss auch als gut rüberkommen! Es geht zu 80 Prozent nur darum!
Setzen Sie ein emotionales Highlight an den Schluss der Präsentation! Beispiel: "Wir wollen mit Ihnen zu neuen Ufern fliegen" und zeichnen ein passendes Symbol auf das Flipchart.
Es geht gar nicht so sehr um den Inhalt der Rede - das ist nur ein Wunschdenken der meisten Redner. Entscheidend ist vielmehr das Gefühl, das dieser Inhalt bei den Menschen auslöst:

Nur darum geht es und dabei ist es völlig egal, wie viele Details der Rede die Zuschauer behalten haben.

Menschen überzeugen, nicht technische Hilfsmittel.

PowerPoint

Wenn Sie Powerpoint benutzen, sind die Augen des Publikums starr auf die Leinwand gerichtet. Der Mensch unterliegt einem Lesezwang - sobald Text vor Ihrem Auge erscheint, müssen sie unwillkürlich lesen: Powerpoint entzieht Energie, Leseenergie!
Text auf Folie verhindert Gefühle, tötet Spannung und verhindert Wirkung:

"Sie Entwerten eine Aussage, wenn sie noch einmal auf Folie zu sehen ist."

Jeder Mensch hat eine Aura und strahlt Energie aus. Reden vor Publikum ist im Idealfall ein Austausch von Energie.
Eine Leinwand mit Buchstaben und Grafiken strahlt keine Energie aus.
PowerPoint verleitet zur Substantivierung und zum Formulieren von Wortmonstern, die nur noch vom Verstand verarbeitet werden, aber das Gefühl nicht mehr ansprechen.
Problem von PowerPoint-Präsentationen ist, dass man die Rede in eine Struktur zwängt, die dem natürlichen Redefluss entgegenwirkt. Die Rede wird in kleine Häppchen geteilt - So redet leider kein vernünftiger Mensch.
Eine Folie, die sich selbst erklärt, ist eine schlechte Folie. Eine Folie braucht zum Verständnis immer den Redner.
Der Zeitpunkt, wann Sie den Beamer mit der Folie anknipsen, ist wichtig, das bedeutet, dass Sie die Folie z.B. "28,4%" genau dann einblenden, wenn Sie auch "28,4 Prozent" sagen.
Auf einer Folie darf nur eine Botschaft stehen, sie müssen Aufmerksamkeit fokussieren, nicht dividieren.
Jedes Element, das der Hauptbotschaft Leseenergie wegfrisst, muss von der Folie weg. Das gilt für alle grafischen Spielereien, alle Quellenangeben, Fußzeilen. Was bleibt ist eine pure, nackte Botschaft.
Auch ein Firmenlogo hat keinen Informationsgehalt, frisst natürlich auch Leseenergie und muss deshalb weg.
Folienpräsentation und Handout sind nicht dasselbe: Beim Handout brauchen Sie Achsenbeschriftungen, Überschriften, Kopf- und Fußzeilen, Quellenangeben, ausformulierte Sätze usw. - all das ist wichtig fürs Nachlesen zu Hause. Aber während Sie präsentieren, verzichten Sie auf 95% der Handoutinhalte - dann ist nämlich Showtime, und da ist weniger mehr.
Bei jedem Schaubild, bei dem es möglich ist, blenden Sie Element für Element nacheinander ein.
Es ist ein Trugschluss, dass der Text auf einem Schaubild die Verständlichkeit erhöhe. Ein beschriftender Text an der Grafik verwirrt und lenkt die Aufmerksamkeit ab.
Es darf nur ein einziges Foto auf der Folie abgebildet sein - und das immer flächendeckend.
Spannungserzeugung: Sprechen Sie zunächst über das Foto, ohne es anzuknipsen - erst dann schalten Sie es ein.

Flipchart

Große Redner haben großes mitzuteilen. Und sie haben große Stifte.
Es ist nicht das Ergebnis, das Wirkung bringt, sondern der Akt des Erschaffens.
Sie schreiben die ersten Buchstaben des Wortes schweigend hin und fangen erst in der Sekunde zu reden an, da die Zuschauer gerade noch nicht das Wort erkennen.

Denn Spannung ist ein Gefühl. Sie erreichen Ihre Zuhörer so auf der Gefühlsebene.

Zeichnen Sie immer eine Dimension mehr: Anstelle von Vierecken dreidimensionale "Butterklötzchen". Aus Pfeilen machen Sie Bänder mit Dreiecken als Spitzen.
Bewegen Sie: Kündigen Sie dem Publikum vielsagend an: "Ich zeige Ihnen jetzt etwas" - und dann schlagen Sie ein Flipchartblatt um ... oder rücken Sie einmal schweigend das ganze Flipchart einfach einen Meter nach vorn ... schlagen Sie ruhig einmal mit der flachen Hand auf das Flipchart!
Streichen Sie Dinge, die Sie so nicht tolerieren wollen, mit großer Geste durch.
Ziehen Sie den Strich des Balkens eines Diagramms mit quälender Langsamkeit nach oben. Es entsteht erstens eine gewaltige Spannung, und zweitens mutiert das Ergebnis zu einem absoluten "Wow-Ergebnis":

Ein Ergebnis müssen Sie inszenieren.

Sprechen Sie erst in dem Moment die Zahl aus, da Sie das Balkenende erreicht haben.
Wenn Sie ein Kuchendiagramm zeichnen, sprechen Sie auch immer von "Kuchen": zum Beispiel Umsatzkuchen, Mitarbeiterkuchen, Krankenkassenkuchen, Wissenskuchen ... nur dann vernetzt das Gehirn der Zuhörer auch die Zeichnung mit dem Gesagten
Erstellen Sie eine Zeichnung für eine große Wirkung sorgfältig.

Wirksprache

Wirksprache hat drei Elemente:

1. Sie projizieren einen Film auf die geistige Leinwand Ihrer Zuhörer und lösen mit jedem Satz ein Bild aus.

2. Sie reden so einfach wie nur irgend möglich.

3. Sie erzeugen Spannung dadurch, dass Sie immer etwas in Ihrer Geschichte im Ungewissen halten.

Sprechen Sie in der Gegenwart.
In der Wirksprache gibt es keine Nebensätze.
Vermeiden Sie das Verlegenheitswort "und" als Verbindung zweier Sätze. Sprechen Sie besser zwei Sätze mit bewusster Pause.
Ersetzen Sie Passivformulierungen durch Aktivformulierungen, z.B. "... wurde die Idee entwickelt ..." wird zu " ... es hatte jemand die Idee ..."
Weg mit Worthülsen! ... "flexibel", "dynamisch", "innovativ", "kundenorientiert", usw. ist Werbeblabla, das Ihnen niemand glaubt. Menschen haben ein Unterbewusstsein, und das reagiert nur auf Bilder und Gefühle:

Kein Bild, kein Gefühl, keine Wirkung!

Alle Wörter, die mit "orientiert" zusammengefügt werden lösen in Wahrheit Unlust aus: "zukunftsorientiert", "prozessorientiert", usw.
Bei diesen Wörtern müsste das Gehirn arbeiten, um sie in etwas Anschauliches zu übersetzen. Diese Arbeit macht sich niemand.

Die Entscheidungsträger, die Ihnen zum Schluss den Auftrag geben oder das Projekt genehmigen, sind nicht vom Fach.
Schaffen Sie eine Kultur des anschaulichen Redens indem Sie, wo immer möglich, ab sofort den jeweiligen Fachbegriff durch ein anschaulicheres deutsches Wort ersetzen.
Verkünden Sie eigene Lebensweisheiten - das wirkt authentisch und kommt wesentlich besser an als Zitate berühmter Persönlichkeiten.
Die wichtigste Eigenschaft guter Rhetorik: Mut!
Schildern Sie den Verlauf eines Experiments oder Projektes, nicht nur das Ergebnis der Untersuchung oder Ihrer Arbeit.
"Aber wenn ich von guten Taten von mir berichte, klingt das doch nach Selbstbeweihräucherung. Das will ich nicht!" - Doch, erzählen Sie es! Wir brauchen Vorbilder, Vorbilder, Vorbilder!
Denn, wenn alle, die gut handeln, ihr gutes Handeln verschweigen, dann kommt nur das in der Öffentlichkeit an, was in den Zeitungen steht.
Hier ein Schema, mit dem Sie jede Leistung und jedes Ergebnis nach oben treiben können:

1. Situation vorher = "Höllenschwierigkeit". Die Schwierigkeit muss fühlbar, spürbar und riechbar sein, sonst wirkt die Leistung nicht.

2. Der Ritter auf dem Pferd kommt auf die Bühne

3. Situation nachher: Paradies

Zeitlupenmethode:

Sie schalten eine fehlgeleitete Erwartungshaltung vor Ihr Ergebnis. Damit erwartet der Zuhörer erst einmal keinen guten Ausgang und ist dann umso überraschter, wenn dieser doch eintritt.
Beim Erfahren des Hauptergebnisses drosseln Sie den Erzählfluss dramatisch - Sie gehen in die Zeitlupe über.
Machen Sie vor dem zu betonenden Wort eine Pause und verkünden Sie das Wort in der erläuterten Betonung mit entsprechenden Pausen.
Bevor Sie zu sprechen beginnen schweigen Sie mindesten drei Sekunden. Dadurch steigern Sie die Spannung enorm.
Sie schauen reihum alle an, sammeln Energie von allen anwesenden Teilnehmern und bündeln sie genau auf sich.
Sie können mit Worten bestimmen, was im Kopf Ihres Zuhörers passiert. Lassen Sie Bilder entstehen.
Sobald das Gehirn an mehreren Stellen eine Wortgleichheit registriert, glaubt es dem Bild und hält es für erwiesen. Beispiel: "Ohne Stützräder fällt das Kind mit dem Rad auf die Nase, aber auch Sie fallen in Minusjahren mit den Aktienfonds auf die Nase."
Demonstration ist die Verdeutlichung einer Botschaft an einem echten Objekt.
Das Gehirn der Zuhörer glaubt Ihnen, sobald Sie ein Beispiel liefern.
Das Gehirn der Zuhörer glaubt Ihnen, sobald Sie eine Statistik liefern: Eine Zahl erlaubt eine konkrete Vorstellung und löst ein Gefühl für die Begrifflichkeit aus:

Was empfinden Sie als greifbarer? "1 Stunde 10 Minuten" oder "Zeitersparnis"?

Was immer zu beziffern ist, sollten Sie beziffern.
Notieren Sie ab heute systematisch alle Erfolge Ihrer Kunden und auch Mitarbeiter in bezifferbarer Form.
Die Kunst besteht darin, selbst abstrakte Vorteile in Zahlen auszudrücken oder konkret in einen geldwerten Vorteil umzurechnen, auch wenn es manchmal schwierig erscheint.
Lassen Sie das Publikum etwas aktiv tun. Sie werden damit als derjenige wahrgenommen, der sagt, was zu tun ist, und damit avancieren Sie automatisch zum Meinungsführer.
Die schnellste Methode ad hoc eine Rede zu entwickeln: V - G - Z "Vergangenheit - Gegenwart - Zukunft" V: 85%, G: 10%, Z: 5%

Michael Watkins in seinem Buch "Die entscheidenden 90 Tage - So meistern Sie jede neue Managementaufgabe":

Nach drei Monaten Tätigkeit muss der Break-Even-Point für eine Führungsperson erreicht sein.
Sie können kaum einen größeren Fehler machen als anzunehmen, dass Ihre bisherigen Erfolgsstrategien auch Ihren weiteren Erfolg garantieren.
Ein fataler Fehler ist auch anzunehmen, dass Sie auf der neuen Position erfolgreich sind, wenn Sie so weiterarbeiten wie auf der alten, nur mit mehr Energie.
Extreme Detailgenauigkeit, die einem zuvor erfolgreich gemacht hat, kann in der neuen Position zum Verhängnis werden: "Mikromanagement".
Befördern Sie sich selbst ganz bewusst durch den Schritt in die neue Rolle, lassen Sie die Vergangenheit hinter sich und machen Sie sich die Anforderungen der neuen Situation zu eigen.
Lassen Sie ganz bewusst Ihren alten Job los und fangen Sie Ihren neuen an. Überlegen Sie genau, in welchen Punkten sich die beiden Positionen voneinander unterscheiden und inwieweit Sie nun anders denken und handeln sollten.
Lernen zu planen bedeutet, zuallererst die zentralen Themen zu identifizieren und sich dann systematisch das wichtigste Wissen anzueignen.
Beschäftigen Sie sich mit der Geschichte des Unternehmens oder der Abteilung, die Sie führen.
Die schlimmste Form der Lernschwäche äußert sich darin, dass neue Führungskräfte schon mit der Antwort im Gepäck antreten.
Ihr Lernprogramm verläuft zyklisch: Sie sammeln Informationen, analysieren und filtern sie, entwickeln und überprüfen Hypothesen und vertiefen auf dies Weise Ihr Verständnis des neuen Unternehmens oder der neuen Abteilung
Bezüglich der Macht ist folgende Frage die wichtigste: Wer übt nach Ansicht der Schlüsselpersonen in Ihrer Abteilung oder Ihrem Unternehmen Autorität aus und wer trifft Entscheidungen?
Am Ende Ihrer Übergangsphase sollten Ihr Chef, Ihre Kollegen und Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, dass etwas Gutes passiert.
Stellen Sie sich auf die neue Kultur ein und beobachten Sie genau, was man in Ihrem Unternehmen für einen Erfolg hält und was nicht.
Wenn Sie ununterbrochen Dinge verändern, wird es Ihnen schwer fallen, herauszufinden, was funktioniert und was nicht. Außerdem sind ununterbrochene Veränderungen für Sie und Ihre Mitarbeiter der sichere Weg zum Burnout.
Seien Sie anspruchsvoll, aber lassen Sie sich zufrieden stellen. Wenn Sie nie zufrieden sind, demotivieren Sie Ihre Leute.
Ihre frühen Aktionen verwandeln sich oft in Geschichten, die Sie zum Helden oder zum Bösewicht abstempeln.
Wenn Sie sich auf einige wenige Brennpunkte konzentrieren, benötigen Sie weniger Zeit und Energie, um greifbare Ergebnisse zu bewirken.
Entwickeln Sie vielversprechende Pilotinitiativen, mit denen Sie die ausgesuchten Brennpunkte sofort angehen können.
Analysemodell für Veränderungen in Schritten:

Bewusstsein vorhanden?
Analyse gemacht?
Visionen entwickelt?
Plan erstellt?
Unterstützung sichergestellt?

Bleiben Sie nicht auf Distanz, sonst riskieren Sie gefährliche Kommunikationslücken und Erwartungsunterschiede.
Kommen Sie Ihrem Chef nicht nur mit Problemen. Das soll auf gar keinen Fall heißen, dass Sie direkt eine fertig ausgearbeitet Lösung parat haben müssen:
Nehmen Sie sich ein paar Minuten, um Ihrem Chef eine grobe Vorstellung zu geben, wie Sie ein Problem angehen wollen und welche Unterstützung Sie benötigen werden.
Hüten Sie sich vor der Versuchung, Mauern einzureißen, ehe Sie wissen, warum sie aufgebaut wurden.
Erste Schritte als Unternehmensarchitekt:

Vorbereitungen treffen, wie für einen langen Segeltörn: Zuerst wählen Sie den Zielhafen (Ziele) und die Route (Strategie). Dann überlegen Sie, welches Boot Sie dazu benötigen (Struktur), wie Sie es ausstatten (Systeme) und welche Besatzung (Fähigkeiten) Sie an Bord nehmen.
Während der Fahrt halten Sie nach Sandbänken Ausschau, die nicht auf der Karte eingezeichnet sind.
Wenn Sie die Anforderungen der Situation nicht verstehen, werden Sie nicht Ihre volle Leistung bringen können und möglicherweise sogar scheitern
Schauen Sie sich an, wie Ihre Einheit die Strategie umsetzt - und zwar was die Mitarbeiter tun, nicht was sie sagen.
Wenn Sie Innovationen anregen wollen, benötigen Sie Prozesse, die Ziele vorgeben und rigoros Zwischenergebnisse überprüfen, die Mittel jedoch relativ offen lassen.
In Unternehmen wie im menschlichen Körper müssen Struktur und Prozesse aufeinander abgestimmt sein.
Kulturelle Gewohnheiten und Normen haben die bedauerliche Angewohnheit, den Status quo zu zementieren, egal wie veränderungsbedürftig dieser ist.
Appellieren Sie an Werte:

Werte	Bezug zur Organisation
Loyalität	Gemeinsames Ideal Opfer, um dieses Ideal zu verwirklichen
Engagement und Beitrag	Service für Kunden und Zulieferer
Menschenwürde	Respekt für den Einzelnen Förderung des Einzelnen
Integrität	Fairness in allen Interaktionen

Teamumstrukturierungen: Wenn Sie am Baum schütteln, dann können auch gute Leute herunterfallen.
Mitarbeitermotivation:

Push-Instrumente

Pull-Instrumente

Finanzielle Anreize

Kontrolle

Planungsprozesse

Dienstanweisungen

Leitspruch

Gemeinsame Visionen

Teamarbeit

Benötigen Sie ein leistungsstarkes Team oder genügt eine leistungsstarke Gruppe?
Tun Sie nicht so, als würden Sie Konsens suchen, wenn Sie die Entscheidung längst getroffen haben.
Einflussnetzwerke - informelle Kontakte zwischen Kollegen - können Ihnen helfen, Unterstützung für Ihre Vorstellungen und Ziele zu gewinnen.
Es ist keine gute Idee, einen Menschen zum ersten Mal anzusprechen, wenn Sie etwas von ihm brauchen.
Sie und auch Ihre Mitarbeiter haben die Wahl zwischen aktiver Teilnahme oder passivem Erleiden.
Das persönliche Gleichgewicht, das Sie anstreben, nennt sich in der Psychologie "Selbstwirksamkeit", ein Zustand, der sich auf drei Säulen stützt:

1. Erfolgsstrategien
2. Selbstdisziplin
3. Unterstützer zu Hause und am Arbeitsplatz

Zusammenfassung der Herausforderungen der Übergangsphase:

Herausforderung	Analysefragen
Befördern Sie sich selbst	Haben Sie die richtige innere Haltung für Ihre neue Position und lassen Sie die Vergangenheit los?
Lernen Sie effektiv	Wissen Sie, was Sie lernen müssen, von wem Sie es lernen können und wie Sie effektiv lernen?
Entwickeln Sie die optimale Strategie für Ihre Situation	Analysieren Sie die organisatorischen Situation, vor der Sie stehen, und die Implikation für das, was Sie tun und was Sie lassen sollten?
Sichern Sie sich frühe Erfolge	Konzentrieren Sie sich auf die wichtigsten Prioritäten, mit denen Sie langfristig Ziele voranbringen und kurzfristig Dynamik entwickeln?
Handeln Sie Ihren Erfolg aus	Arbeiten Sie an der Beziehung zu Ihrem Chef, formen Sie Erwartungen und verfügen Sie über die Ressourcen, die Sie benötigen?
Koordinieren Sie Ihr Umfeld	Erkennen und beseitigen Sie frustrierende Fehlkoordinationen zwischen Strategie, Struktur, Systemen und Fähigkeiten?
Bauen Sie ein schlagkräftiges Team auf	Analysieren, strukturieren und koordinieren Sie Ihr Team, um ein Instrument zu haben, mit dem Sie Ihre Ziele erreichen können?
Finden Sie Verbündete	Schaffen Sie sich ein Netzwerk von internen und externen Unterstützern für Ihre Projekte, um nicht jeden Tag von neuem denselben Stein den Berg hinaufrollen zu müssen?

Wenn Sie erst am Anfang Ihrer Führungslaufbahn stehen, dann haben Sie noch einiges zu lernen, dafür haben Sie bisher noch keine schlechten Angewohnheiten entwickelt.

Martin Luther King am 28.08.1963 mit seiner Rede "I have a dream" - gekürzt

mp3 - Datei (1 min 40 s)

" … so even though we face the difficulties of today and tomorrow, I still have a dream. It is a dream deeply rooted in the American dream.

I have a dream that one day this nation will rise up and live out the true meaning of its creed:

We hold these truths to be self-evident, that all men are created equal.

I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.

I have a dream that one day even the state of Mississippi, a state sweltering with the heat of injustice, sweltering with the heat of oppression, will be transformed into an oasis of freedom and justice.

I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not be judged by the color of their skin but by the content of their character.

I have a dream today. " …

Johann Wolfgang von Goethe: Leckerbissen aus Faust I (1808)

Was glänzt ist für den Augenblick geboren, Das Echte bleibt der Nachwelt unverloren.		73
	Drum seid nur brav und musterhaft, Laßt Phantasie, mit allen ihren Chören, Vernunft, Verstand, Empfindung, Leidenschaft Doch merkt euch wohl! nicht ohne Narrheit hören.		85
Der Worte sind genug gewechselt, Laßt mich auch endlich Taten sehn! Indes ihr Komplimente drechselt, Kann etwas Nützliches geschehn.		214
	Es irrt der Mensch solang er strebt.		317
Da steh ich nun ich armer Tor! Und bin so klug als wie zuvor; Heiße Magister, heiße Doktor gar, Und ziehe schon an der zehen Jahr, Herauf, herab und quer und krumm Meine Schüler an der Nase rum.		358
	Es möchte kein Hund so länger leben! Drum hab ich mich der Magie ergeben.		376
Daß ich erkenne, was die Welt Im Innersten zusammenhält, Schau alle Wirkenskraft und Samen Und tu nicht mehr in Worten kramen.		382
	Ach! könnt ich doch auf Bergeshöhn In deinem lieben Lichte gehen, Um Bergeshöhle mit Geistern schweben, Auf Wiesen in deinem Dämmer weben Von allem Wissensqualm entladen, In deinem Tau gesund mich baden!		392
Wie alles sich zum Ganzen webt, Eins in dem andern wirkt und lebt! Wie Himmelskräfte auf und nieder steigen Und sich die goldnen Eimer reichen! Mit sagenduftenden Schwingen Vom Himmel durch die Erde dringen, Harmonisch all das All durchklingen!		447
	Ich fühle Mut, mich in die Welt zu wagen, Der Erde Weh, der Erde Glück zu tragen, Mit Stürmen mich herumzuschlagen		464
Mit Eifer hab ich mich der Studien beflissen; Zwar weiß ich viel, doch möchte ich alles wissen.		600
	Den Göttern gleich ich nicht! Zu tief ist es gefühlt; Dem Wurme gleich ich, der den Staub durchwühlt, Den, wie er sich im Staube nährend lebt, Des Wandrers Tritt vernichtet und begräbt.		652
Doch warum heftet sich mein Blick auf jene Stelle? Ist jenes Fläschchen dort den Augen ein Magnet? Warum wird mir auf einmal lieblich helle, Als wenn im nächt'gen Wald uns Mondenglanz umweht		686
	In dir verehr ich Menschenwitz und Kunst. Du Inbegriff der holden Schlummersäfte, Du Auszug aller tödlich feinen Kräfte, Erweise Deinem Meister Deine Gunst!		691
Des Trinkers Pflicht, sie reimweis zu erklären, Auf einen Zug die Höhlung auszuleeren		728

Die Botschaft hör ich wohl, allein mir fehlt der Glaube

765

Blitz, wie die wackern Dirnen schreiten! Herr Bruder, komm! Wir müssen sie begleiten. Ein starkes Bier, ein beizender Toback, Und eine Magd im Putz, das ist nun mein Geschmack		827
	Aus dem hohlen finstern Tor Dringt ein buntes Gewimmel hervor.		918
Zufrieden jauchzet groß und klein: Hier bin ich Mensch, hier darf ich's sein!		939
	Schon um die Linde war es voll, Und alles tanzte schon wie toll.		952
Sie wurden rot, sie wurden warm, Und ruhten atmend Arm in Arm		967
	Herr Doktor, das ist schön von Euch, Daß Ihr uns heute nicht verschmäht, Und unter dieses Volksgedräng, Als ein Hochgelahrter, geht. So nehmet auch den schönsten Krug, Den wir mit frischem Trunk gefüllt, Ich bring ihn zu und wünsche laut, Daß er nicht nur den Durst Euch stillt: Die Zahl der Tropfen, die er hegt, Sei Euren Tagen zugelegt. … Ich nehme den Erquickungstrank, Erwidr' euch allen Heil' und Dank.		981
Gesundheit dem bewährten Mann, Daß er noch lange helfen kann!		1007
	Doch gehen wir! Ergraut ist schon die Welt, Die Luft gekühlt, der Nebel fällt!		1142
Der Kreis wird eng, schon ist er nah! Du siehst! Ein Hund, und kein Gespenst ist da.		1162
	Doch dieser Mangel lässt sich ersetzen, Wir lernen das Überirdische schätzen.		1215
Geschrieben steht: >> Im Anfang war das Wort!<< Hier stock ich schon! Wer hilft mir weiter fort? Ich kann das Wort so hoch unmöglich schätzen, Ich muß es anders übersetzen, Wenn ich vom Geiste recht erleuchtet bin. Geschrieben steht: Im Anfang war der Sinn. Bedenke wohl die erste Zeile, Daß deine Feder sich nicht übereile! Ist es der Sinn, der alles wirkt und schafft? Es sollte stehn: Im Anfang war die Kraft! Doch, auch indem ich dieses niederschreibe, Schon warnt mich was, dass ich dabei nicht bleibe. Mir hilft der Geist! Auf einmal seh ich Rat Und schreibe getrost: Im Anfang war die Tat!		1224
	Mit feurigen Augen, schrecklichem Gebiß. Oh! Du bist mir gewiß!		1255
Bei euch, ihr Herrn, kann man das Wesen Gewöhnlich aus dem Namen lesen.		1331
	Ein Teil von jener Kraft, Die stets das Böse will und stets das Gute schafft.		1335
Ich bin der Geist der stets verneint! Und das mit Recht; denn alles, was entsteht, Ist wert, dass es zugrunde geht; Drum wär's besser, dass nicht entstünde. So ist denn alles, was ihr Sünde, Zerstörung, kurz, das Böse nennt, Mein eigentliches Element.		1338
	Der Herr der Ratten und der Mäuse, Der Fliegen, Frösche, Wanzen, Läuse Befiehlt dir, dich hervor zu wagen Und diese Schwelle zu benagen.		1516
So gefällst Du mir. Wir werden, hoff ich, uns vertragen; Denn Dir die Grillen zu verjagen; Bin ich als edler Junker hier, In rotem goldverbrämtem Kleide, Das Mäntelchen von starrer Seide, Die Hahnenfeder auf dem Hut, Mit einem langen, spitzen Degen, Und rate nun dir, kurz und gut, Dergleichen gleichfalls anzulegen; Damit du, losgebunden, frei, Erfahrest, was das Leben sei.		1532
	Ist doch ein jedes Blättchen gut. Du unterzeichnest dich mit einem Tröpfchen Blut.		1736
Ich brauche nur ein Viertelstündchen Zeit; Indessen mache dich zur schönen Fahrt bereit!		1849
	Den schlepp ich durch das wilde Leben, Durch flache Unbedeutenheit, Er soll mir zappeln, starren, kleben, Und seiner Unersättlichkeit Soll Speis und Trank vor gier'gen Lippen schweben.		1860
Ich bin allhier erst kurze Zeit, Und komme voll Ergebenheit, Ein Mann zu sprechen und zu kennen, Den alle mir mit Erfurcht nennen.		1868
	Aufrichtig, möchte schon wieder fort: In diesen Mauern, diesen Hallen Will es mir keineswegs gefallen.		1881
Das kommt nur auf die Gewohnheit an. So nimmt ein Kind der Mutter Brust Nicht gleich im Anfang willig an, Doch bald ernährt es sich mit Lust. So wird's Euch an der Weisheit Brüsten Mit jedem Tage mehr gelüsten		1888
	Gebraucht die Zeit, sie geht so schnell von hinnen, Doch Ordnung lehrt Euch Zeit gewinnen. Mein teurer Freund, ich rat Euch drum Zuerst Collegium Logicum. Da wird der Geist Euch wohl dressiert, In spanische Stiefeln eingeschnürt, Daß er bedächtiger so fortan Hinschleiche die Gedankenbahn, Und nicht etwa, die Kreuz und Quer, Irrelichter hin und her.		1908
Doch vorerst dieses halbe Jahr Nehmt ja der besten Ordnung wahr. Fünf Stunden habt Ihr jeden Tag; Seid drinnen mit dem Glockenschlag! Habt Euch vorher wohl präpariert, Paragraphos wohl einstudiert, Damit er nachher besser seht, Daß er nichts sagt, als was im Buche steht; Doch Euch des Schreiben ja befleißt, Als diktiert' Euch der Heilig Geist!		1954
	Im ganzen - haltet Euch an Worte! Dann geht Ihr durch die sichre Pforte!		1990
Ihr seid noch ziemlich wohl gebaut, An Kühnheit wird's Euch auch nicht fehlen, Und wenn Ihr Euch nur selbst vertraut, Vertrauen Euch die andern Seelen.		2019
	Mein guter Freund, das wird sich alles geben; Sobald Du Dir vertraust, sobald weißt du zu leben.		2062
Will keiner trinken? keiner lachen? Ich will Euch lehren Gesichter machen! Ihr seid ja heut wie nasses Stroh, Und brennt sonst immer lichterloh.		2072
	Weh mir, ich bin verloren! Baumwolle her! der Kerl sprengt mir die Ohren.		2083
Ich halt es wenigstens für reichlichen Gewinn, Daß ich nicht Kaiser oder Kanzler bin.		2095
	Ein braver Kerl von echtem Fleisch und Blut Ist für die Dirne viel zu gut.		2115
Ich muß dich vor allen Dingen In lustige Gesellschaft bringen.		2158
	So lang der Wirt nur weiter borgt, Sind sie vergnügt und unbesorgt.		2166
Schafft Ihr ein gutes Glas, so wollen wir Euch loben. Nur gebt nicht har zu kleine Proben; Denn wenn ich judizieren soll, Verlang ich auch das Maul recht voll.		2252
	Man kann nicht stets das Fremde meiden, Das Gute liegt uns oft so fern. Ein echter deutscher Mann mag keinen Franzen leiden, Doch Ihre Weine trinkt er gern.		2269
Nun zieht die Pfropfen und genießt! O schöner Brunnen, der uns fließt! Nur hütet euch, dass ihr mir nichts vergießt!		2290
	Das bin ich nicht gewöhnt, ich kann mich nicht bequemen, Den Spaten in die Hand zu nehmen.		2362
Nicht Kunst und Wissenschaft allein, Geduld will bei dem Werke sein. Ein stiller Geist ist jahrelang geschäftig, Die Zeit nur macht die Gärung kräftig.		2370
	Verdammtes Tier! verfluchte Sau! Versäumst den Kessel, versengst die Frau!		2466
Die Feuerpein Euch ins Gebein!		2473
	Hier hab ich eine Flasche, Aus der ich selbst zuweilen nasche.		2522
Hexen-Einmaleins Du musst verstehn! Aus Eins mach Zehn, Und Zwei laß gehn, Und drei mach gleich, So bist Du reich, Verlier die Vier! Aus Fünf und Sechs, So sagt die Hex, Mach Sieben und Acht, So ist's vollbracht: Und Neun ist Eins, Und Zehn ist keins. Das ist das Hexen-Einmaleins.		2540
	Mich dünkt, die Alte spricht im Fieber.		2553
Gib deinen Trank herbei, und fülle Die Schale rasch bis an den Rand hinan; Denn meinem Freund wird dieser Trunk nicht schaden: Er ist ein Mann von vielen Graden, Der manchen guten Schluck getan.		2578
	Du siehst, mit diesem Trank im Leibe, Bald Helenen in jedem Weibe.		2603
Dialog: Faust Mein schönes Fräulein, darf ich wagen, Meinen Arm und Geleit Ihr anzutragen? Margarete Bin weder Fräulein, weder schön, Kann ungeleitet nach Hause gehn.		2605
	Beim Himmel, dieses Kind ist schön! So etwas hab ich nie gesehn. Sie ist so sitt- und tugendreich. Und etwas schnippisch doch zugleich. Die Lippe rot, der Wange Licht, Die Tage der Welt vergeß ich's nicht! Wie sie die Augen niederschlägt, Hat tief sich in mein Herz geprägt; Wie sie kurz angebunden war, Das ist nun zum Entzücken gar!		2609
An aller Hoffnung künft'ger Freuden In ihrem Dunstkreis satt Euch weiden.		2670
	Ich gäb was drum, wenn ich nur wüßt, Wer heut der Herr gewesen ist! Er sah gewiß recht wacker aus, Und ist aus einem edlen Haus; Das konnt ich ihm an der Stirne lesen - Er wär auch sonst nicht so keck gewesen.		2678
Es war ein König in Thule Gar treu bis an das Grab, Dem sterbend seine Buhle einen goldenen Becher gab. Es ging ihm nichts darüber, Er leert' ihn jeden Schmaus; Die Augen gingen ihm über, So oft ertrank daraus. Und als er kam zu sterben, Zählt' er seine Städt im Reich, Gönnt' alles seinem Erben, Den Becher nicht zugleich. Er saß beim Königsmahle, Die Ritter um ihn her, Auf hohem Vätersaale, Dort auf dem Schloß am Meer. Dort stand der alte Zecher, Trank letzte Lebensglut, Und warf den heiligen Becher Hinunter in die Flut. Er sah ihm stürzen, trinken Und sinken tief ins Meer, Die Augen täten ihm sinken, Trank nie einen Tropfen mehr.		2759
	Bei aller verschmähten Liebe! Beim höllischen Elemente! Ich wollt, ich wüsste was Ärgers, dass ich's fluchen könnte!		2805
Hat sich dir was im Kopf verschoben? Dich kleidet's, wie ein Rasender zu toben!		2811
	So ist man recht gesinnt! Wer überwindet, der gewinnt.		2834
Die Kirche hat einen guten Magen, Hat ganze Länder aufgefressen, Und doch noch nie sich übergessen.		2836
	Bin so frei, grad herein zu treten, Muß bei den Frauen Verzeihn erbeten.		2897
's ist eine der größten Himmelsgaben, So ein lieb Ding im Arm zu haben.		2947
	Ein Blick von dir, ein Wort mehr unterhält Als alle Weisheit dieser Welt.		3079

	*… weitere folgen … .*

William Shakespeare: Spezialitäten aus Hamlet (1603)


	*… hier folgen bald die würzigen altenglischen Worte … .*

Gerd Gigerenzer in seinem Buch „Bauchentscheidungen - Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition“:

Maximierer: Menschen, die in verschiedenen Lebens- und Alltagslagen immer die bestmögliche Wahl treffen wollen. Sie liegen statistisch gesehen bei Depressionen, Perfektionismus, Reue und Selbstvorwürfen vorne.
Satisficer: Sie begrenzen ihre Suche und begnügen sich rasch mit der ersten Alternative, die „gut genug“ ist und zeigen laut Studien größeren Optimismus, höhere Selbstachtung und Lebenszufriedenheit.
Die Regel „Sorge zunächst für Mangel und dann für eine systematische Entwicklung“ ist eine vernünftige Alternative für Menschen und Organisationen. So entwickelt sich ein neues Unternehmen unter Umständen mit weniger Leuten und weniger Geld stetiger als mit vielen Mitarbeitern und einer Investition von 10 Millionen Euro.
„Lass das Denken, wenn Du geübt bist.“
In einer ungewissen Welt können einfache Faustregeln komplexe Phänomene ebenso gut oder besser vorhersagen als komplexe Regeln.
Gute Intuitionen ignorieren Informationen. Bauchgefühle erwachsen aus Faustregeln, die in einer komplexen Umwelt nur wenige Informationen entnehmen.
Die Zivilisation erzielt ihren Fortschritt, indem sie die Zahl der wichtigen Vorgänge vermehrt, die wir ohne Nachdenken ausführen können. (Zitat im Buch von A.N. Whitehead)
„Tit-for-Tat“ (Wie Du mir, so ich Dir) - partnerschaftliches Verhalten: Sei zuerst freundlich, beschränke Dein Gedächtnis auf die Größe eins, d.h. nur das zuletzt gezeigte Verhalten (freundlich oder fies) wird erinnert, und ahme das zuletzt gezeigte Verhalten deines Partners nach.
Verhalten ist nicht das Spiegelbild einer Eigenschaft, sondern eine adaptive Reaktion auf die Umwelt.
„Tit-for-two-Tats“: Sei zuerst freundlich, beschränke dann dein Gedächtnis auf die Größe zwei, und sei nur fies, wenn dein Partner es zweimal war; ansonsten sei freundlich.
Um Verhalten zu verstehen, müssen wir sowohl die Intelligenz als auch die Umwelt betrachten.
Mitarbeiter sind oft erleichtert, dass „stille Regeln“ ihnen exzessives Grübeln über das Pro und Kontra einer bestimmten Handlungsweise abnehmen. Die Regeln verändern die Unternehmenskultur. Da sich solches Verhalten nur schwer verändern lässt, sollten sich Führungskräfte genau überlegen, welche Werte ihre Regeln vermitteln.
Wenn man nicht gezielt eine Umgebung schafft, die dieses Ziel fördert, kommt die Zusammenarbeit zum Erliegen oder gar nicht erst in Gang.
Forscher neigen wie die meisten Menschen dazu, sich mit ihrer Zunft zu identifizieren und Nachbardisziplinen zu ignorieren und sogar gering zu achten. Um Fortschritte zu erzielen müssen wir über den eigenen beschränkten Standpunkt hinausschauen.
Mitarbeiter, die auf verschiedenen Stockwerken oder gar in verschiedenen Gebäuden arbeiten erleiden einen Interaktionsverlust.
Informelle Interaktionen schmieren das Getriebe der formellen Zusammenarbeit.
Wenn ein Mitarbeiter ein Erfolg verbucht, so sollte er den Kollegen etwas spendieren, so wird die ganze Gruppe zum Nutznießer, der Erfolg wird geteilt, statt ein Klima des Neids zu erzeugen.
„Politik der offenen Tür“: Versuchen, für jeden jederzeit und für jedes Thema ansprechbar zu sein.
Der Geist einer Organisation ist ein Spiegelbild der Umgebung, welche die Führungskraft schafft.
Ein komplexes Problem verlangt eine komplexe Lösung, wird uns gesagt. Tatsächlich trifft in schwer vorhersagbaren Situationen eher das Gegenteil zu.
In einer ungewissen Welt müssen gute Intuitionen Information außer Acht lassen. Eine einfache Regel, die sich lediglich auf den besten Anhaltspunkt verlässt, hat gute Aussichten, genau diese wichtige Information zu „erwischen“.
Was tun, wenn Optimierung nicht möglich ist? - Willkommen in der Welt der Faustregel! In dieser Welt lautet die Frage. Wie finden wir eine Lösung, die gut genug ist?
„Framing“: Logisch äquivalente (numerisch oder sprachliche) Information in verschiedenen Formen ausdrücken.
Wirkung des positiven und negativen Framing beachten - Das Glas ist halb voll / Das Glas ist halb leer; Das Projekt wird zu 10% scheitern / Das Projekt gelingt zu 90%.
Logische Normen sind blind für Inhalt und Kultur, lassen evolvierte Fähigkeiten und Umweltstrukturen außer Acht.
„Bauchentscheidungen in Aktion“:

· Rekogitionsheuristik *Wiedererkennung - Rekognition*	o Wenn Du etwas kaufst, wähle eine Marke, die Du wiedererkennst, und das zweitbilligste Gerät. o Wenn Du ein Objekt wiedererkennst, aber das andere nicht, ziehe den Schluss, dass das wiedererkannte Objekt einen höheren Wert hat.
· „One-Reason Decision Making“ *Erinnerung* *- Recall*	o Entscheidungen aufgrund von Hinweisreizen (Episoden, Fakten, Gründe).
· Weniger ist mehr	o Fragen Sie Ihren Arzt nicht, was er empfiehlt, sondern fragen Sie ihn, was er täte, wenn es seine Mutter wäre. o Ein effizienter Entscheidungsbaum stellt den wichtigsten Faktor an die Spitze.
· Moralisches Verhalten	o Wenn es eine Vorgabe gibt, weiche nicht davon ab o Tue das, was die Mehrheit in Deiner Bezugsgruppe tut. o Einfachheit ist die Tinte, mit der wirksame Moralsysteme verfasst werden.

Jürgen W. Goldfuß in seinem Buch „Endlich Chef, was nun?“:

Wenn in den USA jemand zum Chef ernannt wird fragt man ihn: „Wie viele Leute arbeite jetzt mit Dir?“ In Deutschland lautet die Frage: „Wie viele Leute arbeiten jetzt unter Dir?“ … ?!
Sparen Sie sich die Geschichten über von Ihnen bereits erbrachten Leistungen für Ihre Memoiren auf.
Altgediente Personalchefs raten: „Mund halten, bis Sie einen Überblick gewonnen haben“ - Hier sind nicht Fachwissen gefragt, sondern Diplomatie.
Entwickeln Sie Vorstellungen über das, was Sie gemeinsam erreichen wollen.
Zeigen Sie, dass Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Dinge in Bewegung setzen werden.
Zeigen Sie von Anfang an, dass Sie sofort helfen werden, wenn es die Situation erfordert und signalisieren Sie, dass Ihre Tür für die Probleme Ihrer Mitarbeiter offen steht.
Fragen Sie sich bei jeder Tätigkeit: „Muss dieser Job von mir oder meiner Abteilung erledigt werden?
Drei Faktoren geben Ihnen Macht, etwas zu bewegen:

1. Ihre fachliche Überlegenheit - durch die Halbwertszeit des Wissens nicht sonderlich stabil

2. Ihre Stellung in der Hierarchie - in Zeiten schlanker werdender Organisationen nicht sicher

3. Ihre persönlichen Führungsqualitäten - hier müssen Sie EQ (Emotionaler Quotient) zeigen:
Umgang mit anderen, Einfühlungsvermögen, Problemlösungsfähigkeiten bei sozialen Konflikten und eine sturmsichere Eigenmotivation. Auch die eigenen Emotionen erkennen und managen.

Man stellt sie ein wegen Ihrem IQ, man befördert Sie wegen Ihrem EQ.
Seien Sie eine „Schwanerscheinung“ - mit majestätischer Überlegenheit: In beneidenswerter Ruhe ziehen Sie Ihre Bahn; aber unter der Wasseroberoberfläche sehen wir schnelle, teils hektische Bewegungen, um die Richtung zu halten.
Wenn Sie Menschen führen möchten, dann sollten Sie wissen, was diese am besten können.
Man „managt“ Dinge - aber man führt Menschen.
Wenn alles ohne mich läuft, dass könnte ich mich dem nächsten interessanten Ziel zuwenden.
Eine Führungskraft sollte zweisprachig orientiert sein - bei Bedarf in regionalen Dialekt, ansonsten in Hochdeutsch.
Sie sind Dienstleister Ihrer Mitarbeiter, Sie sind dafür verantwortlich, dass „das Spiel läuft“.
Werden Ihre Mitarbeiter angegriffen, stellen Sie sich schützend vor sie. Sorgen Sie anschließend dafür, dass die Ursache der Angriffe beseitigt wird - oder klären Sie die Situation, wenn es sich um Missverständnisse handelt.
Versprechen Sie sich nicht zu viel von Seminaren. Wenn die dort vermittelten neuen Erkenntnisse nicht unmittelbar im Unternehmen umgesetzt werden können, dann ist es schade um Zeit und Geld.
Seien Sie erfinderisch in der Vermarktung Ihrer eigenen Ideen.
Sie sind nun in der Mitte, zwischen oben und unten - in der Sandwich-Position. Aber Sie sind, um im gastronomischen Bild zu bleiben, der beste Teil des Ganzen, die Füllung.
Belasten Sie Ihren Vorgesetzten nicht mit Problemen. Erzählen Sie ihm von Ihren Lösungen.
Informationen in beide Richtungen zu vermitteln, auch das ist ein Teil Ihrer Stellenbeschreibung.
Seien Sie gegenüber Vorgesetzten loyal - machen Sie Meinungsverschiedenheiten keinesfalls publik.
In der Rolle als Vorgesetzter sind Sie nicht nur Nachrichterübermittler, sondern auch Sprachrohr Ihres Chefs.
Menschen lassen sich nur durch Vorteile überzeugen, Druck ist ein nur vermeintlich funktionierendes Mittel - für kurze Zeit.
Sie sind nun von allem ein bisschen: Erzieher, Journalist, Moderator, Politiker.
Kommunizieren Sie die Erwartungen an Ihren Mitarbeiter.
Geben Sie Rückmeldung an Ihre Mitarbeiter.
Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeiter über den gleichen Wissensstand verfügen.
Sorgen Sie auch dafür, dass die guten Taten der Mitarbeiter auch anerkannt werden.
Durch mutige Entscheidungen werden Sie zu einer Führungspersönlichkeit in den Augen Ihrer Mitarbeiter.
Gehen Sie durch ein ausreichendes Selbstbewusstsein mit Fehlern offensiv um.

· Coaching …

o kümmern Sie sich mehr um Menschen als um Dinge.

o ist objektiv und unabhängig von der Person des Gecoachten.

o muss jeden Mitarbeiter ansprechen.

o heißt, dass jeder Mitarbeiter das Gefühl haben muss, dass Sie sich ernsthaft um sein Weiterkommen bemühen:

Sie kennen die nächsten Schritte zur Weiterentwicklung und sprechen mit den Mitarbeitern über Wünsche und Erwartungen.

o Orientierung an gemeinsam vereinbarten Zielen, nicht an Stellenbeschreibungen.

o Zielorientierte Kommunikation ist wichtiger als der Dienstweg.

Der Erfolg Ihrer Mitarbeiter ist auch Ihr Erfolg.

· GTA

Gesprächs-Territoriums-Analyse

o Methode zur Bearbeitung sämtlicher Beziehungsprobleme, durch Erweiterung des „Gesprächsterritoriums“:

Für die Lösung Ihres Problems sind auch die persönlichen Fakten Ihrer Mitarbeiter wichtig. Sie erarbeiten Lösungen mit dem Mitarbeiter für seine Probleme, und im Gegenzug „hilft“ er Ihnen bei der Lösung Ihrer Probleme.

o Finden Sie Ansatzpunkte für die Eigenmotivation der Mitarbeiter.

Sorgen Sie dafür, dass sich jeder an seinem Arbeitsplatz wohl fühlt, auch wenn es erforderlich ist, dass Sie sich intensiver um die Mitarbeiter kümmern müssen. Ansonsten arbeitet jeder vor sich hin, bis er am Feierabend zu Hause sein Wohlfühlklima erleben darf.
„Wer selber arbeitet, verliert den Überblick“. Bisher mussten Sie Resultate erzielen - jetzt müssen Sie noch mehr Resultate (= Arbeitsleistung) erzielen, jedoch gemeinsam mit anderen.
Das Klima einer Abteilung wird von dem bestimmt, der am Regler sitzt. Das sind jetzt Sie.
Projektfortschritte offen aushängen, so dass sie jeder sehen muss.
Steigern Sie die Meinungsvielfalt - provozieren Sie neue Ideen.
Erkennen Sie Vorschläge auch dann als belohnenswert an, wenn sie sich nicht buchhalterisch erfassen lassen.
Sorgen Sie dafür, dass in Diskussionen niemand sein Gesicht verliert.
Reden Sie miteinander, bevor Gerüchte entstehen.
Zuviel Friedlichkeit und zu viel Höflichkeit ergibt eine gewisse Friedhöflichkeit.
Seien Sie eine klare Führungsautorität, gehen Sie mit Schwächen offensiv um. Führen und handeln Sie situativ.
Betrachten und Beachten Sie die Entwicklungsstufen Ihrer Mitarbeiter:

Hoch	Mäßig		Niedrig
o Hohe Kompetenz o Hohes Engagement	o Mittlere bis hohe Kompetenz o Veränderliches Engagement	o Einige Kompetenz o Wenig Engagement	o Wenig Kompetenz o Hohes Engagement
E4	E3	E2	E1
*Entwickelt*	↔		*Entwicklungsfähig*
Delegieren	Unterstützen	Trainieren	Dirigieren

Zwischen Stufe eins und vier schwankt das Engagement, ja nach Erfahrungslage, Erfolgserlebnissen und eventuellen Zweifeln. Wird der Mitarbeiter mit einer anderen Aufgabe betraut, dass fällt er von Stufe vier unter Umständen wieder auf Stufe eins zurück.
Egal, auf welcher Stufe der Mitarbeiter steht, es ist immer die Aufgabe des Vorgesetzten:

Ziele zu setzen, Erwartungen mitteilen
Leistung zu überprüfen
Rückmeldung zu geben
Hilfestellung zu geben (Information und Material)

Bei Einzelgängern ist lediglich der Schlüssel zu seinen Bedürfnissen noch nicht entdeckt worden.
Menschen motivieren sich selbst - durch anspruchsvolle Ziele, die sie sich selbst (!) setzen möchten und die sie auch erreichen können. Mit Messlatten, an denen sie ihre eigenen Fähigkeiten austesten können.
In einer Teamstruktur kann die Übernahme einer zeitlich begrenzten Teamleiterrolle durchaus als Aufstieg betrachtet werden, ohne dass damit eine hierarchische Veränderung verbunden ist.
„Erwisch ihn, wenn er gut war.“ Aber bitte nicht nur bei einem „Vorzeigemitarbeiter“, sondern gerecht verteilt.
Nostalgie hat ihren Platz nur in Kinofilmen und auf Flohmärkten. Spielen Sie mit offenen Karten und schärfen Sie das Bewusstsein, dass die größte Sicherheit für den Einzelnen in der permanenten Weiterbildung und in der Flexibilität liegt, sich auf Veränderungen einzustellen.
Attackieren Sie das Verhalten, nicht die Person.
6 Grundregeln der Führung:

1. Fairness: Gleichbehandlung

2. Unmittelbare Reaktion: Themenbehandlung, solange dieses noch „heiß“ ist

3. Gelassenheit: Zeit nehmen und mit etwas Distanz und in Ruhe urteilen

4. Authentizität: Sie sind von Ihrer Vorgehensweise überzeugt

5. Berechenbarkeit: Klare Linie, keine faulen Kompromisse

6. Offenheit: Dokumentieren Sie Fakten. Für jeden nachlesbar und nachvollziehbar

· Zu Mobbing: Problemlösungsfähigkeiten werden oft zu Problemschaffungsmöglichkeiten umgewandelt - Chefs sind davon nicht ausgenommen.

Machen Sie unmissverständlich klar, dass Sie das Mobbing-Verhalten nicht akzeptieren und alle notwendigen Schritte konsequent durchführen.

Der Gemobbte hat auf jeden Fall eine Anrecht auf Ihren Schutz - und nicht auf Scheinlösungen.

Es darf in einem Unternehmen nur zwei Arten von Mitarbeitern geben. Die, die sich um die Kunden kümmern, und die, die sich um die kümmern, die sich um die Kunden kümmern.

Delegation:

· Sie haben das Recht, Mitarbeitern Weisungen zu erteilen. Das setzt allerdings voraus, dass Sie auch Anweisungen mitliefern müssen.

· Sie können Aufgaben abgeben, also delegieren, aber nicht die Verantwortung als Vorgesetzter. Eine Delegationscheckliste mit Zeit- und Aktivitätenplaner hilft Ihnen bei der Überprüfung.

· Planen Sie, was Sie delegieren wollen, und stimmen Sie die Aufgaben mit dem Arbeitsstil des jeweiligen Mitarbeiters ab.

Tipps für Führungskräfte aus der Zeitschrift Service Professional:

· Geben Sie rechtzeitig vollständige Information weiter,

· delegieren Sie viel,

· behandeln Sie Mitarbeiter gleich,

· hören Sie geduldig zu,

· seien Sie entscheidungsfreudig,

· arbeiten Sie systematisch und setzen Sie Prioritäten,

· haben Sie Vertrauen in Ihre Mitarbeiter,

· setzen Sie Ziele für die Mitarbeiter und sich selbst,

· Emotionen und Kontakte sind notwendig,

· loben Sie,

· gestehen Sie eigene Fehler ein.

Ab nun sind Sie verantwortlich für die Arbeitsresultate Ihrer Abteilung.
Alles, was Sie jetzt sagen, beeinflusst das Klima und die Effektivität Ihrer Abteilung, motiviert oder demotiviert die Mitarbeiter.

Tipps für das Gespräch mit dem Vorgesetzten:

· Zeigen Sie ihm Verbesserungsmöglichkeiten auf,

· Konkrete Fragen, was ihm nicht gefällt,

· Zeigen Sie ihm erfolgreich abgeschlossene Projekte auf.

Professionelles Führen und professionelles Facharbeiten sind nicht vereinbar.
Es ist jeder Führungskraft zu empfehlen, sich ab und zu bei den Fragen an die Mitarbeiter etwas dumm zu stellen.
Erweitern Sie Ihr Wissen in Themen, die über den Tellerrand des Fachwissens hinausgehen. Dazu gehören Betriebswirtschaft, psychologische Themen, Kommunikation, Rhetorik, Körpersprache und Präsentation.
Verbessern Sie Ihre Kontaktfähigkeit. Versuchen Sie mit Menschen ins Gespräch zu kommen, die Sie eigentlich gar nicht leiden können.
Wegen Ihrem IQ werden Sie eingestellt, wegen Ihrem EQ werden Sie befördert.
Bei Eigenmarketing immer darauf aufmerksam machen, dass Sie Ihre Leistungen nur in erfolgreicher Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern erreichen konnten.
Popularitätskurve steigt, wenn Sie ernsthaft an einzelnen Personen interessiert sind, an deren Wohlergehen.
Wenn aus Zeitgründen keine intensiven Gespräche innerhalb der Familie mehr möglich sind, dann ist auch der noch so teure Urlaub im exotischsten Winkel der Erde kein Ersatz für das grundlegende Bedürfnis, regelmäßig miteinander zu kommunizieren.
Bilden Sie Netzwerke und pflegen Sie Ihre Kontakte.
Zwingen Sie den begnadeten Einzelgänger nicht um jeden Preis zu seinem Glück im Team.
Klären Sie die Mitarbeiter über das gemeinsam zu erreichende Ziel auf.
Seien Sie kreativ bei der Entwicklung von Zukunftsbildern, die Ihre Mitarbeiter anspornen.
Zeitmangel ist ein wesentlicher Stressfaktor, Ausweg: planen, delegieren und weglassen.
Bei Mitarbeitern Anforderungen und Fähigkeiten regelmäßig abgleichen.
Perfektion weckt Aggression. Selbst wenn Sie << alles wissen >>, sollten Sie sich von Ihrer menschlichen Seite zeigen.
Wer glaubt, lauter Betrüger und Unfähige um sich zu haben, der hat seine Anziehungskraft auf Gleichgesinnte noch nicht bemerkt.
Denken Sie an den Leitsatz: Erwisch ihn, wenn der Mitarbeiter gut war.
Wer bei anderen immer eine gute Seite findet, der erscheint und sympathisch.
Sie müssen für Ihre Mitarbeiter stets als Ansprechpartner und Coach zur Verfügung stehen, aber nicht zu jeder Minute des Tages.
Auf der Tür zum Erfolg steht << drücken >>, sie geht nicht von allein auf.
Lassen Sie sich von niemandem zu einer Entscheidung provozieren, die Sie nicht nach reiflicher Überlegung ohnehin selbst getroffen hätten.
Analysieren Sie bei Problemen mit der Frage: Kann der Mitarbeiter nicht, oder will er nicht?
Denken Sie bei Ihren Maßnahmen nicht ereignisorientiert - von Schritt zu Schritt, von Maßnahme zu Maßnahme. Denken Sie zielorientiert: Schauen Sie auf Ihr angestrebtes Fernziel und denken Sie vom Ziel her zurück bis zur heute gegebenen Situation.

Gary Hamel in seinem Buch „Das Ende des Managements - Unternehmensführung im 21.Jahrhundert“:

Wir müssen lernen, die Aktivitäten von tausenden Menschen zu koordinieren, ohne ihnen eine Hierarchie von Aufpassern aufzubürden.
Wir leiten Innovationsprojekte ein und gründen Innovationseinheiten, anstatt Organisationen aufzubauen, die von Kopf bis Fuß innovativ sind.
Bei der Innovation kommt es auf die Menge an: Je intensiver man sie betreibt, desto besser werden die Aussichten auf einen satten Ertrag.
Um die Zukunft des Managements erfinden zu können, ist mehr nötig als die intellektuelle Überzeugung vom Nutzen der Managementinnovation. Man muss den leidenschaftlichen Wunsch verspüren.
Große Herausforderungen führen nicht immer zu großen Fortschritten, aber kleine Herausforderungen tun das nie.
Es geht darum, Organisationen aufzubauen, die zur kontinuierlichen Erneuerung fähig sind, ohne durch Krisen dazu gezwungen zu werden.
Wenn Menschen an ihrem Arbeitsplatz nicht kreativ wirken, liegt das nicht an einem Mangel an Vorstellungskraft, sondern daran, dass sie keine Gelegenheit dazu erhalten, schöpferisch tätig zu werden.
Kreativität ist eine Fähigkeit, die wie jede andere durch Anleitung und Übung entwickelt wird.
So kreativ Ihre Kollegen auch sein mögen: wenn sie nicht das Recht haben, gelegentlich ihren Posten zu verlassen und an etwas jenseits ihrer eigentlichen Aufgabe zu arbeiten wird ihre Kreativität brachliegen.
Absteigende Rangfolge zur Wertschöpfung: Hingabe - Kreativität - Initiative - Intellekt - Sorgfalt - Gehorsam.
Open-Source-Projekte: Man holt nicht mehr aus Mitarbeitern heraus, wenn man sie mehr managt, sondern ganz im Gegenteil: indem man sie weniger managt. Das bedeutet weniger Anordnungen zu geben, sich weniger Gedanken über die Linientreue zu machen und weniger Zeit damit zu verbringen, die Leute zu kontrollieren.
Die Begeisterung für eine gemeinsame Sache schweißt zusammen. Weder der Mangel an Ressourcen noch fehlende Sachkenntnis schrecken ab.
Hierarchien eignen sich sehr gut dazu, den Arbeitseinsatz zu bündeln, die Aktivitäten vieler Menschen mit sehr unterschiedlichen Funktionen zu koordinieren. Aber sie sind nicht gut geeignet, den Arbeitseinsatz zu mobilisieren.
Ein moralischer Imperativ kann nicht von Redenschreibern fabriziert oder von Beratern erfunden werden. Er kann nicht in einer zweitägigen Klausurtagung zusammengestoppelt werden. Ein moralischer Imperativ ist nichts, was man erfindet, um mehr aus den Leuten herauszuquetschen.
Wie schaffen wir es, Demokratie mit Disziplin, Vertrauen mit Rechenschaftspflicht und Gemeinschaftsgefühl mit einem internen Wettbewerb jeweils untereinander zu verbinden?
Um den Gemeinschaftsgeist und das Gefühl der Interdependenz weiter zu fördern, endet jede Sitzung bei Whole Foods mit einer >> Anerkennungsrunde <<, in der jeder Teilnehmer die Beiträge seiner Kollegen würdigt.
In einem Netz arbeitet man nicht für einen Chef, sondern für Gleichgestellte, und man muss keine >> Kanäle << finden, über die man mit den Kollegen kooperieren kann.
>> Wenn man eine Sitzung einberuft und Leute erscheinen, ist man ein Leader. <<
In einer Organisation, die sich durch Vertrauen und Angstfreiheit auszeichnet, müssen die Mitarbeiter nicht umfassend beaufsichtigt werden. Sie brauchen Mentoren und Unterstützer - und nicht Befehle von einem Boss.
Bei >> Gore << steht jedem Mitarbeiter ein halber Tag pro Woche zu, um herum zu experimentieren. Diese >> Steckenpferdzeit << kann er einer Initiative seiner Wahl widmen - solange er seinen vorrangigen Verpflichtungen nachkommt.
Bei >> Gore << wird jeder Mitarbeiter einer umfassenden Beurteilung durch seine Kollegen unterzogen. Im Normalfall von mindestens zwanzig Kollegen. Dieser Druck geht nicht von einem bedrohlichen Vorgesetzten, sondern von den Kollegen im eigenen Team aus.
Bei >> Gore << war die bürokratische Kontrolle erforderlich, um weniger motivierte Mitarbeiter, die sich dem Unternehmen nicht verbunden fühlten, auf Kurs zu halten.
Eine demokratische Regierung ist möglicherweise nicht die zeitsparendste und kostengünstigste Methode, ein Land zu führen. Aber letzten Endes ist die Lebensqualität in der Demokratie sehr viel besser als unter einer Diktatur.
>> Google’s 70-20-10-Formel<<: 70 % der Arbeitszeit zur Verbesserung vorhandener Tätigkeitsbereiche, 20 % Erweiterung des Kerngeschäfts von nicht zentraler Bedeutung, 10 % ausgefallene Ideen.
An der Managementhochschule erwirbt man viel Wissen, man eignet sich jedoch auch dogmatische Vorstellungen an.
Jene, die die Arbeit menschlicher machen, werden sich am ehesten durchsetzen - und sie werden es Ihrem Unternehmen erleichtern, die Besten der Besten an sich zu binden.
Führen Sie eine auf dem Grundsatz >> Versuch es einfach << beruhende Kultur ein.
Schreiben Die die Definition der Tätigkeitsbereiche nicht fest.
Managementinnovation ist kein Projekt, das man in sechs Monaten über die Bühne bringen kann. Vielmehr handelt es sich um eine nie endende Suche nach besseren Wegen, um die Fähigkeiten der Menschen zu befreien und zu bündeln.
Präadaption: Die Evolution stattet Organismen mit scheinbar überflüssigen Merkmalen aus, die sich jedoch als nützlich erweisen können, wenn sich die Bedingungen ändern.
Es ist kein Problem, in den meisten Fällen falsch zu liegen, wenn man hin und wieder vollkommen richtig liegt.
Vollkommenheit ist der Feind des Fortschritts.
Märkte teilen die Ressourcen besser zu als Hierarchien.
Der perfekte Unternehmenschef: visionär und zugleich realistisch, kühn und zugleich vorsichtig, selbstbewusst und zugleich bescheiden, entschieden und zugleich anpassungsfähig und neben gesunder Härte ausreichendes Einfühlungsvermögen.
Die Aufgabe besteht also nicht darin, großartige Leader heranzuzüchten, sondern darin, Unternehmen aufzubauen, die auch mit unvollkommenen Leadern gut funktionieren können.
Haben Sie kein Scheu, Ihre Kollegen zu fragen: Was wollen wir in der Welt bewirken?
Jede Seite gewinnt, wenn die Neuen und Sonderlinge Nachbarn der Alten und Normalen sind.
Die wichtigste Funktion der Führungskräfte besteht darin, weitere Führungskräfte zu schaffen.
Eine große Organisation ist eine Ansammlung lokaler Gemeinschaften mit einem möglichst hohem Maß an Eigenständigkeit.
Wir sind die erste Generation in der Geschichte, die wirklich sagen kann: >> Unsere einzigen Grenzen sind die Grenzen unserer Vorstellungskraft. <<
Internet / Open-Source-Projekte: Es existiert kein Dokument und kein Organigramm, in dem festgehalten wäre, wer zu einem gegebenen Zeitpunkt tatsächlich dem >> inneren Kreis << angehört.

Wenn Sie auf ein solches Beispiel stoßen, wissen Sie, dass Sie an den Rand der Geschäftswelt vorgestoßen sind - und dort werden Sie einen Blick in die Zukunft erhaschen.
Beständige Managementinnovatoren - Unternehmen werden meist von Managern geleitet, die sich nicht als kurzzeitige Söldner, sondern als Wegbereiter der Zukunft betrachten.
Wenn Du eine neue Idee testen willst, so probiere sie zunächst an Dir selbst aus.
Geben Sie nicht auf: Innovatoren sind beharrlich!
Managementvorteil: Probleme in Angriff nehmen, mit denen sich andere aus Scheu oder Kurzsichtigkeit nicht beschäftigen.
… trotz allem … Selbstverständlich müssen weiterhin die individuellen Leistungen der Mitarbeiter aufeinander abgestimmt, die Ziele festgelegt, das Wissen verbreitet und die Ressourcen zugeteilt werden.

Malcom Gladwell in seinem Buch „Überflieger - Warum manche Menschen erfolgreich sind - und andere nicht“:

10000 Übungsstunden sind erforderlich, um sich das hohe Maß an Kompetenz zu erarbeiten, das man von Experten von Weltrang erwartet, und zwar auf jedem Gebiet.
Ehe man ein Experte wird, muss einem jemand die Chance geben, genug zu lernen, um ein Experte zu werden.
Um das zu bekommen, was man will, muss man Cleverness und Sozialkompetenz besitzen.
<< Praktische Intelligenz >>: Die Fähigkeit zu wissen, wie man etwas tut, ohne notwendigerweise zu wissen, warum, und ohne es erklären zu können.
<< Kultur der Ehre >>: Es handelt sich um eine Welt, in der das Ansehen eines Mannes die Grundlage seines Lebensunterhaltes und seines Selbstwertgefühls darstellt.

Anja Förster, Peter Kreuz - Alles, außer gewöhnlich

Die Paradoxie des Erfolgs ist, dass das, was Dich zum Erfolg gebracht hat, Dich nicht erfolgreich bleiben lassen wird. Unternehmen müssen ihre Erfolge vergessen.
Selbst Bill Gates sagt: >> Microsoft ist immer zwei Jahre vom Scheitern entfernt. <<
Im Management geht es nicht um das Wie, sondern um das Was. Es geht um Ziele.
In einer Welt im Umbruch gibt es keine endgültigen Antworten.
Der Erfolg von IKEA: Die Zukunft ist unsicher wie nie, also wird die Wohnung zur Festung der Liebe.
Mit Angstschweiß auf der Stirn werden neue Produkte so lange auf Markttauglichkeit getestet, bis sie sterbenslangweilig sind.
<< Innovationsmentoren >> bei Whirlpool prüfen Ideen, die sie mit anderen neue Ideen verknüpfen. Sämtliche 15000 Mitarbeiter haben Online-Kurse zum Thema Innovation absolviert.
Beim Ideenmanagement geht es um die Verbesserung des Bestehenden und nicht darum, wirklich Neues zu schaffen.
Was macht uns einmalig? Was ist unser einzigartiger Wert für unsere Kunden?
Benchmarking, Best Practices … der magere Versuch, die eigene Ideenlosigkeit zu kaschieren.
Wenn Sie sich das Ziel gesetzt haben, etwas Neues und Einzigartiges zu schaffen, dann müssen Sie etwas tun, worüber alle anderen vielleicht erst einmal lachen oder ihre Köpfe schütteln.
Etwas Neues oder gar Eigenes entsteht nicht, indem man versucht, einen Wettbewerber bis ins kleinste Detail zu kopieren.
Neu denken, über den Tellerrand blicken und ungewöhnliche Konzepte entwickeln gehört zu dem Spannendsten, was man in seinem Leben machen kann.
Es ist doch vollkommen unsinnig, intelligente Menschen einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun und zu lassen haben. Mit kreativen Köpfen holen sich Unternehmen Innovationskraft ins Haus. Diese Kraft muss sich dann entfalten dürfen.
Würden die Manager einer erfolgreichen Fußballmannschaft bei ihren Spielern von „Angestellten“, „Belegschaft“ oder gar „Human Ressources“ sprechen? Nein! Sie werden vielmehr wertschätzend von „unseren Spielern“ sprechen, von „Talenten“, von „Spielmachern“, von „Könnern“.
>> Personalentwicklung <<. Schon das Wort gehört auf den Müll. Die Talente in einer Organisation sind Menschen und niemals >> Personal <<.
Die Devise im Umgang mit Mitarbeitern bei Southwest Airlines heißt: >> Wir stellen Lebenseinstellungen ein. <<
Das Rittertum ist tot. Der neue Verhaltenscodex beinhaltet eine aktive Strategie zur Erschütterung des Status quo, die darauf abzielt, Zug um Zug Wettbewerbsvorteile auszubauen. Heute sind Gerissenheit, Schnelligkeit und Überraschungstaktiken gefragt.
Wer wird den Hyperwettbewerb gewinnen? Nicht der träge Supertanker, sondern eine flotte aus agilen, wendigen und von ihren Insassen individuell gesteuerten Schnellbooten.
Amerikanische Commerce Bank: >> Kill a stupid rule <<. Jeder, der eine überflüssige Regel findet, bekommt dafür als Belohnung 50 Dollar.
Weg mit den Mauern um das Unternehmen! Was es bringt, sich abzuschotten, hat man bei Honecker & Co. gesehen.
Produkte müssen heute kompromisslos aufregend sein.
Machen Sie über clevere Marktführung und Emotionalisierung Ihre Kunden zu Fans.
Die besten Unternehmen sind heute Partner bei der Umsetzung von Lebensentwürfen.
Helfen Sie Kunden zu werden, was sie sein wollen.
Produkte sind Emotionen. Oder wenig erfolgreich.
Welches sind Tugenden der Gewinner? - Gelenkte Wut, gesunder Größenwahn und die Bereitschaft, Grenzen zu überschreiten.
Wer sein Unternehmen ständig mit anderen aus der gleichen Branche vergleicht oder seinen Bereich ständig mit anderen Abteilungen des Unternehmens, der wird vor allem eines: gleicher.
Aber wenn es darum geht, die Welt zu verändern, ist Anpassung ein schlechter Rat.
Neue Werte schaffen - da hilft Benchmarking nicht weiter.
Benchmarking und Best Practices sind nur Synonyme für einen Begriff: copy & paste.
Alle kopieren sich gegenseitig in der Hoffnung, nach vorne zu kommen.
Wer es schafft, sich einzugestehen, dass er bislang einfach alles so macht, wie alle es machen, ist ja schon mittendrin und voll dabei, den ausgetretenen Pfad zu verlassen.
Tools, Werkzeuge, Methoden - das alles sind Denkanstöße, nicht mehr, nicht weniger. Sie können die eigene Kreativität nicht ersetzen.
Wer ein Produkt verbessern oder ein radikal neues Angebot entwickeln will, muss unbedingt mit eigenen Augen, sozusagen als >> Anthropologe << die Menschen beobachten.
In einem Unternehmen, das innovativ sein will, ist Untätigkeit der schlimmste Fehler - und der einzige, der bestraft werden sollte.
Fehler zu vertuschen ist ein Zeichen von Angst und Schwäche. Es sollte das Motto gelten: >> Belohnen Sie nicht mittelmäßige Erfolge, sondern grandiose Fehlschläge! <<
Die Stärke von Führungspersönlichkeiten: nach Niederlagen ganz schnell wieder aufstehen und weitermachen - immer und immer wieder.
Thomas Watson (CEO, IBM): >> Wenn Sie erfolgreich sein wollen, verdoppeln Sie Ihre Misserfolgsrate.<<
Kreativität ist vor allem das Ergebnis hoher Produktivität.
Wirklich gute und innovative Ideen entstehen in einem Umfeld, das Widersprüche nicht nur zulässt, sondern geradezu fordert.
Erstklassige Führungskräfte stellen Leute ein, die besser sind als sie. Wobei >> besser << nicht heißen soll, dass sie mehr Führungstalent besitzen. Aber sie sind vielleicht kreativer, schräger, interessanter als der Chef.
Die besten Führungskräfte brauchen Opposition, Leute, an denen sie sich reiben können. Als Korrektiv und weil es ihre eigene Kreativität fördert.
Zum Ende der Probezeit müsste der Chef nicht fragen, ob sich der neue Mitarbeiter gut eingelebt hat. Nein, die Frage müsste ganz anders lauten: >> Über was wundern Sie sich noch immer? Wie könnten wir mit den Ideen, die Sie andernorts gelernt haben, unsere Probleme lösen?<<
Von Mitarbeitern, die - noch - nicht betriebsblind sind, kann man mehr lernen als in jedem Seminar.
Das gemeinsame Ziel, das jeden auch emotional packt, macht eine Ansammlung von Könnern, die zufällig an der gleichen Sache herumwerkeln, erst wirklich zum Team.
Das Orchester braucht einen Dirigenten, weil einer den Überblick bewahren muss. Was Musiker nicht brauchen, ist jemand, der ihnen erklärt, wie man Violine oder Harfe spielt.
Statussymbole sind Krücken für das Ego.
Je schneller jemand Zugang zu Informationen hat, ohne dafür auf das Wohlwollen anderer angewiesen zu sein, desto schneller kann er auch seinen Beitrag zu einem Ideenaustausch leisten und wirklich wichtige Dinge vorantreiben.
Rigide Jobdefinitionen blockieren Mitarbeiter.
Führungskraft ist derjenige, der Menschen hat, die ihm folgen.
Der Chef der Zukunft ist >> Befähiger << statt Besserkönner und Besserwisser.
Führung bedeutet einer Gruppe von Menschen Möglichkeiten zu erschließen. Für deren Umsetzung die einzelnen Menschen dann selbst verantwortlich sind.
Führungskräfte brauchen Vertrauen in andere, die Bereitschaft, Macht abzugeben und eine klare Orientierung.
Der traditionelle Managementschwerpunkt liegt auf Kontrolle, Befähiger konzentrieren sich darauf, Risikobereitschaft zu stärken.
Kein Vertrauen ohne Risiko.
Ein Chef stiftet Unruhe. Aber er versteht es auch, den Sinn des Ganzen zu vermitteln.
Was sind die Ziele Ihres Unternehmens? Was ist das Besondere und Einzigartige Ihrer Firma - aus Sicht der Kunden?
Sind die Ziele Ihres Unternehmens auch Ihre persönlichen Ziele als Mitarbeiter?
Eine unvollkommene Zielvorstellung, die allgemein akzeptiert und unterstützt wird ist wichtiger für den Unternehmenserfolg als eine angeblich perfekte Vision, die aus abstrakten Worthülsen besteht.
Picasso hat sich als Künstler immer wieder neu erfunden, er hat nicht gewartet, bis der Markt gesättigt war.
Fragen Sie sich, welchen einzigartigen Beitrag zur Wertschöpfung Sie mit Ihren ganz einmaligen Talenten leisten können. Egal was es ist. Hauptsache jeden Tag ein bisschen mehr.
Thomas L. Friedman, US-Journalist: >> Inder und Chinesen verscheuchen uns nicht aus dem Haus. Sie jagen uns nur die Treppe hinauf, und das tut uns gut. <<
Prof. Günter Schmidt, Wissenschaftszentrum für Sozialforschung in Berlin: >> Gäbe es eine PISA-Studie für Erwachsene, dann wären die Ergebnisse für Deutschland vermutlich ebenso verheerend wie bei den Schülern.
Weder vom Staat noch von der Kirche noch von unserem Arbeitgeber können wir erwarten, dass sie unserem Leben einen Sinn geben, Das können wir nur selbst tun. Diese Freiheit der eigenen Lebensgestaltung bedeutet auch ein Mehr an Verantwortung.
Herb Kelleher, Vorstand Southwest Airlines: Bei Neueinstellung ist es wichtiger, dass jemand wissbegierig ist, als dass er einen langen Lebenslauf hat - >> Hire für attitude, train für skills. <<
Dilbert ist ein Waschlappen, ein Weichei, einer der sich mit Zynismus in die innere Emigration flüchtet. Typen wie er tragen ganz bestimmt nicht dazu bei, dass die Welt ein bisschen besser wird.
Bringen Sie Ihre Ideen zu Papier, testen Sie diese draußen am Markt, bei potenziellen Kunden. Ein Prototyp macht eine Idee greifbar.
Menschen fordern beides, materielle und immaterielle Belohnungen, gleichzeitig!
Die Kunst des Ausruhens ist ein Teil der Kunst des Arbeitens.
Innovationen funktionieren selten nach akademischen Rezepten.
Fred Smith, Gründer von FedEx: Er hatte die richtigen Fragen gestellt. Unter anderem, warum ein Paket nicht über Nacht von A nach B kommen kann.
Oberstes Ziel jeder Beurteilung eines Mitarbeiters muss es sein, ob und inwieweit er einen positiven Wertbeitrag für das Unternehmen leistet.
Schmerz ist der Impuls zu Veränderung.
Accenture-Test: Projekte der letzten sechs Monate? Neue Aufgabengebiete? Welches neue Wissen? Welche neuen Werte für Firma und Kunden?
>> Versuchen << ist nicht mehr als eine nette Entschuldigung dafür, etwas nicht zu tun.
Vergeuden Sie nicht Ihre Zeit damit, das Leben eines anderen zu leben, haben Sie den Mut, Ihrem Herzen und Ihrer Intuition zu folgen.

Hajo Schumacher - Kopf hoch, Deutschland

Wer etwas will, sucht Wege, wer etwas nicht will sucht Gründe.
Rosenthal: Schüler, denen gute Leistungen zugetraut wurden, lernen tatsächlich schneller, besser, mehr als andere.
Wer gehörig kritisiert, gehört immer zu den Guten.
Taktische Defensive entwickelt sich zum chronischen Mentalitätsleiden - wir tun nicht länger so, als trauten wir uns nicht zu, wir glauben wirklich nicht mehr an uns.
Für den modernen Menschen hat sich im Umgang mit der täglichen Angst eine Haltung bewährt, die optimale Ökonomie verspricht: die Opferhaltung. Opfer sind schützenswert. Sie haben Anspruch auf Rücksicht und Fürsorge, aber keine Verantwortung, außer ihr eigenes Wohlergehen.
Depression bedeutet weniger einen Verlust an Orientierung als vielmehr die Verwirrung zwischen zu vielen Orientierungen.
Wer in Deutschland was macht, macht sich verdächtig.
Wer fortwährend Gigantisches fordert, fördert nicht nur die kollektive Depression, sondern diskreditiert auch alles Kleine, wertet das Überschaubare und schnell Machbare ab, verlacht den Beitrag des Einzelnen.
Porsches Konzept: no bullshit. Keine Marketing-Mätzchen, keine Storys, kein So-tun-als-ob. Einfach mit guten Leuten gute Autos bauen.
Rechtliche Möglichkeiten: Alles ist erlaubt, was das Gesetz nicht ausdrücklich verbietet.
Georg-Weerth-Realschule, Berlin: Jeder Pädagoge muss vor jedem Schuljahr sein Ziel formulieren, den Weg dorthin und die anschließende Bewertung sicher stellen. Jeder Pädagoge muss auch nachweisen, dass er sich fortgebildet hat.
Lieber etwas mehr arbeiten und Erfolge haben, als sich jahrelang in innerer Verweigerung quälen.
Jeder Aktivität ist besser als eine Nachmittag vor dem Bildschirm.
Einwohner in Furtwangen, Schwarzwald: Hier lebt eine Haltung fort - zur Arbeit, zu Heimat und Tradition - die schon ganz andere Krisen überstanden hat, und die mit den nackten Zahlenwerken von Controllern nicht zu erfassen ist.
In raueren Zeiten wird nicht Dekor, sondern der Kern verhandelt.
Das Normale, Spießige, Mittelbürgerliche kann eine Siegerstrategie sein.
Faber-Castell: Reform bedeutet nicht den großen Schnitt, sondern ganz im Gegenteil ein kontinuierliches Optimieren, eine nie endende Folge kleiner Schritte.
Das Geheimnis der finnischen Bildung hat weniger mit Klassengröße zu tun als vielmehr mit Tradition - zwischen den Großmächten Schweden und Russland eingeschnürt, unternehmen die Bewohner große Anstrengungen, ihre Lieder, Geschichten und Gedichte zu bewahren.
Alle Pioniere der Zukunft haben die Gabe, ihre Umgebung schonungslos zu analysieren.
Ehrenberg: Das Mittel gegen die Volkskrankheit Depression ist Offenheit. Schluss mit dem Ausdenken oder Einbilden von Welt. Keine Ausreden vor sich selbst. Kein Schönfärben der Realität. Aber auch kein Düstermalen.
Max Frisch: Die Krise ist ein ungemein produktiver Zustand, wenn man ihr den Geschmack der Katastrophe nimmt.
Basisdemokratie kann zur Konsensfalle werden.

Reinhold Messner - Everest Solo

· << Zum ersten Mal erlebe ich Furcht als Reflex des Körpers, ohne psychischen Druck in der Brust. >> R.Messner beim Sturz in eine Gletscherspalte.

· << Tag um Tag, Stunde um Stunde, Minute um Minute, Schritt für Schritt zwinge ich mich, etwas zu tun, wogegen sich mein Körper sträubt. Gleichzeitig ist dieser Zustand bloß im Tätigsein erträglich. >>

· << Aber nur mit dem Willen allein komme ich jetzt nicht mehr weit. Solange ich bewusst denke, ist die Energie, die mir zur Verfügung steht, rasch verbraucht. Ich muss die Angespanntheit aufgeben, um offen für die Kraft von außen zu sein. Ich bin dann wie eine hohle Hand, erlebe einen Rückfluss verbrauchter Energie: Die geballte Faust oder gestreckte Finger dagegen führen mit der Erschöpfung zur Lähmung. Nur wenn ich wie eine hohle Hand bin, regeneriert sich ein unsichtbarer Teil meines Wesens. >>

· << Was mich aufrecht hält, ist die Welt um mich: Luft, Himmel, Erde, die Wolken, die von Westen herandrängen, das Erlebnis des Vorwärtskommens bei den jeweils ersten Schritten, bis zu den letzten zwei Schritten. Sogar der eigene Wille ist etwas Greifbares. >>

· << Ich sehe den Nutzen des Bergsteigens nicht in der Weiterentwicklung der technischen Grundlagen, sondern darin, dass Instinkte und Fertigkeiten des Menschen sich erweitern. >>

· << Was hoch oben passiert, steht außerhalb jeder rationalen Überlegung. Es sind wohl mehr animalische Instinkte, die uns lenken, und ein starker Wille. >>

· << Das Wollen, das mich die ganze Nacht hat ertragen lassen, wirkt weiter. Ich muss mich nur in Gang bringen und in Bewegung halten, um wieder Energie zu tanken. >>

· << Mehr meinem Instinkt folgend, suche ich im Treiben der Wolken Schritt für Schritt meinen Weg. >>

· << Ich bin ein elendes Bündel aus Schmerz und Einsamkeit, das ein paar Schritte steigt, atmet, sich wieder hebt, zusammenkauert, höher schaut, höher kriecht. >>

· << Es geht jetzt nur noch um das Ankämpfen gegen meine eigene Begrenztheit. >>

Daniel H. Pink - Drive, was uns wirklich motiviert

Sawyer - Effekt: „ Methoden, die einerseits Spiel in Arbeit und anderseits Arbeit in Spiel verwandeln können. “
Bei „Wenn-Dann“ - Belohnungen, also im extrinsischen Belohnungssystem, müssen Menschen etwas von ihrer Eigenständigkeit aufgeben.
Etwas Gutes zu tun ist der Hauptgrund, z.B. Blut zu spenden. Es sorgt für „ein Gefühl, das Sie mit Geld nicht kaufen können“.
Ziele, die sich Menschen selbst setzen und der eigen Perfektionierung widmen, sind meistens „gesund“.
Androhung von Strafe verdrängt, ebenso wie das Versprechen einer Belohnung, den dritten Antrieb, die intrinsische Motivation, die auf der Beziehung der Beteiligten basiert.
Mit dem Angebot einer Belohnung signalisiert der Auftraggeber dem Auftragnehmer, dass die Aufgabe lästig ist. Denn wäre es eine schöne Aufgabe, bräuchte der Auftragnehmer dafür keinen Anreiz.
Vorgehensweisen bei langweiligen Routineaufgaben:

Ø Liefern Sie eine Begründung, warum die Aufgabe notwendig ist.

Ø Gestehen Sie ein, dass die Aufgabe langweilig ist.

Ø Lassen Sie die Mitarbeiter die Aufgaben auf ihre eigene Art und Weise erledigen.

Geben Sie aussagekräftige Information über geleistete Arbeit. Je mehr sich das Feedback auf Details konzentriert, desto effektiver kann es sein.
Schaffen Sie mit allen Anstrengungen jene Umgebungen, die unsere angeborenen psychologischen Bedürfnisse zum Gedeihen benötigen.
Management bedeutet nicht, herumgehen und kontrollieren, ob die Angestellten in ihrem Büro sitzen. Es bedeutet vielmehr Bedingungen zu schaffen, damit Menschen ihre beste Leistung erbringen können.
Wenn Sie an die „Mittelmäßigkeit der Massen“ glauben wird Mittelmäßigkeit das Höchste sein, was Sie je erreichen werden.
„Homeshoring“: Mitarbeiter arbeiten von zu Hause aus, wo sie nicht physisch kontrolliert werden und selbst bestimmen, wie sie ihre Arbeit machen wollen.
„Goldlöckchen-Aufgaben“: Herausforderungen, die zwischen zwei Extremen angesiedelt sind - weder allzu schwer, noch allzu leicht, etwas tun müssen und es tun können.
Wenn Menschen etwas tun müssen, das ihre Fähigkeiten übersteigt, entstehen Angstzustände. Wenn das, was sie tun müssen, ihre Fähigkeiten nicht genügend fordert, entsteht Langeweile.
Perfektion ist eine Asymptote - sie können ganz, ganz nah sein, werden sie aber niemals ganz erreichen.
Wenn Ihnen das nächste Mal Worte wie „müssen“ oder „sollen“ auf der Zunge liegen, versuchen Sie stattdessen, „überlegen Sie“ oder „bedenken Sie“ zu sagen.
Mit ein bisschen Mitdenken und Mühe können wir die „Hausaufgabe“ in ein „Lernen zu Hause“ umwandeln.
Helfen Sie, über den Tellerrand zu blicken: Warum lerne ich das? Welche Bedeutung hat es in der Welt, in der ich jetzt lebe?
Erkenntnisse aus Büchern zu Selbstbestimmung, Perfektionierung und Sinnerfüllung:

Ø „Endliche Spieler spielen innerhalb der Grenzen; unendliche Spieler spielen mit Grenzen.“ (James P. Carse)

Ø „… die besten Momente in unserem Leben sind nicht die passiven, rezeptiven, entspannten Zeiten - obwohl derartige Erfahrungen auch Spaß machen können, wenn wir hart dafür gearbeitet haben, sie zu erreichen.
Die besten Momente treten gewöhnlich ein, wenn der Körper oder die Seele einer Person ans Limit geht - bei einem freiwilligen Versuch, etwas Schwieriges und Lohnendes zu tun. Dann wird das Tun zum Flow-Erlebnis.“ (Mihaly Csikszentmihalyi)

Ø „Wie motiviere ich Menschen? ist die falsche Frage, weil sie unterstellt, dass Motivation etwas ist, das Menschen angetan wird, und nicht etwas ist, das Menschen selbst tun.“ (Edward L. Deci und Richard Flaste)

Ø „Verwenden Sie die Sprache der Dynamik - wie etwa: „Ich bin nicht sicher, ob ich es tun kann, aber ich denke, mit etwas Zeit und Mühe werde ich es lernen können.“ (Carol Dweck)

Ø Die Führungsfähigkeiten Abraham Lincolns zeichneten sich dadurch aus, dass er selbstsicher genug war, sich mit Rivalen zu umgeben, die sich in Bereichen auszeichneten, in denen ihm die Kompetenz fehlte.
Er hörte den Meinungen andere ernsthaft zu, was ihm wiederum verhalf, seine eigene komplexe Meinung zu bilden.
Er sprach Anerkennung aus, wo sie angebracht war und hatte keine Angst, Schuld auf sich zu nehmen. (Doris Kearns Goodwin)

Ø Jim Collins:

1. Führen Sie mit Fragen, nicht mit Antworten.
2. Engagieren Sie sich im Dialog und der Debatte, nicht im Zwang
3. Führen Sie Bestandsaufnahmen aus, ohne Schuldzuweisungen.
4. Entwickeln Sie ’Rote-Fahnen-Mechanismen’. Mit anderen Worten, ermöglichen Sie
den Angestellten und Kunden sich zu äußern, wenn Sie ein Problem erkennen.

Danny Dreyer – ChiRunning – Die sanfte Revolution der Laufschule

Kenianer laufen mit einer schönen Vorwärtsneigung, was gleich zwei vorteilhafte Dinge nach sich zieht. Zum einen sorgt es dafür, dass diese Läufer die Schwerkraft für den Vortrieb nutzen können, zum anderen führt es dazu, dass sie auf dem Mittelfuß landen, was ihre Waden entlastet.
Aufgrund der Vorwärtsneigung und einer vollen Beckenrotation haben sie außerdem eine kräftige Core-Muskulatur.
Mit der ChiRunning-Technik lernen Sie, mit dem Fuß jedes Mal etwas hinter Ihrem Schwerpunkt aufzusetzen, sodass dieser sich im Moment der Bodenberührung vor Ihnen befindet. Auf diese Weise können Ihre Beine hinter Ihnen ausschwingen, ohne Ihren Schritt abzubremsen.
Statt mit der Ferse setzen Sie sanft mit dem Mittelfuß auf, und die Kraft der Straße wird einfach vorüberziehen, ohne Sie abzubremsen oder Ihren Körper zu beeinträchtigen.
Die vier Chi-Skills:

Ø Konzentration

Ø Body Sensing

Ø Atmung

Ø Entspannung

Gelingt es Ihnen, permanenten Blickkontakt zu einem Gegenstand oder einem Ziel zu halten, bleibt Ihrem Geist nur wenig Raum, sich wie üblich von anderen Dingen ablenken zu lassen und jedem Gedanken nachzuhängen, der Ihnen in den Sinn kommt.
Beim ChiRunning gibt es eines, was sich niemals ändert: Ihre Schrittfrequenz. Was sich hingegen ändert ist die Schrittlänge.
Die ChiRunning-Technik erzeugt eine Gegenrotation zwischen Ihren Hüften und Schultern, wodurch sich Ihre Wirbelsäule sanft verdreht. Diese Drehbewegung zieht an Ihren Bändern und Sehnender Schultern, der Wirbelsäule und der Hüfte, die sich ihrerseits wie ein Gummiband verhalten, das die Wirbelsäule wieder in die neutrale Position bringt.
Wann immer Sie laufen, sollten sich so viele Teile Ihres Körpers wie möglich in die Richtung bewegen, in der Sie unterwegs sind. Wenn Sie auf und ab hüpfen, bewegen Sie sich nicht vollständig in die Richtung, in der Sie unterwegs sind.
Wenn Sie Ihre Wirbelsäule strecken, weitet sich Ihr Brustkorb und Sie können tiefer atmen.
Wenn Sie schneller laufen möchten, neigen Sie sich etwas mehr, und wenn Sie langsamer laufen möchten, neigen Sie sich etwas weniger. Entscheidend dabei ist, dass sich Ihre Säule als Einheit neigt.
Wir haben uns alle so sehr daran gewöhnt, beim Laufen unsere Beine für den Vortrieb zu benutzen, dass es eine ziemliche Umstellung bedeutet, die Betonung von dieser vertrauten Muskelgruppe (den Beinen) auf eine deutlich weniger vertraute Muskelgruppe (den Bauchmuskeln) zu verlagern.
Wenn Sie Ihre Core-Muskeln einsetzen, werden Ihre Beine quasi zu eine Verlängerung Ihres Beckens, sodass Ihre Laufbewegungen stärker von Ihrer Mitte ausgehen und nicht von Ihren Extremitäten. Ihre Beine folgen dann passiv der Rotation Ihres Beckens, während sie gleichzeitig bei jedem Fußaufsatz als Stütze dienen.
Wenn Sie Ihre Core-Muskeln nicht einsetzen, geht die Verbindung zwischen Becken und Beinen verloren.
Damit Ihr Becken rotieren kann, muss sich Ihre Wirbelsäule verdrehen. Dies erfolgt am Punkt T12/L1 Ihrer Wirbelsäule, dem „Drehpunkt“ beim ChiRunning.
Sie finden T12/L1, indem Sie mit den Fingern Ihre unterste Rippe ertasten und bis zur Wirbelsäule verfolgen. Beim ChiRunning beginnt das, was wir als >>Unterkörper<< bezeichnen, genau an diesem Punkt T12/L1, an dem alle Bewegungen des Unterkörpers ihren Ausgang nehmen.
Ihre Arme schwingen von Ihrem Schultern, und Ihre Beine schwingen von Ihren Hüften. Möchten Sie, dass Ihre Arme und eine schneller schwingen, so verkürzen Sie das Pendel, indem Sie Ihre Ellbogen (oder Knie) anwinkeln.
Achten Sie darauf, dass Ihre Hände nur bis zu Ihren Rippen zurückschwingen und Ihre Ellbogen nur bis zu den Rippen vorschwingen. Schwingen Sie nicht mit den Schultern.
ChiRunning-Haltung: Gerade Säule, Nacken gestreckt, Kinn gesenkt. Knieposition tief, Sprunggelenke völlig entspannt, Zehen unterhalb der Ferse, so dass ein Fersenaufsatz ausgeschlossen ist.
Die Formel für die Entwicklung eines erfolgreichen ChiRunning-Programms lautet: Technik, Distanz, Geschwindigkeit.
Die eigentliche Prüfung beim ChiRunning ist, wie lange Sie die Technik aufrechterhalten können.
Bei T’ai Chi ist es wichtig, direkten Kontakt zum Boden zu bewahren, um >>verwurzelt<< und stabil zu bleiben. Dementsprechend sollte man dabei sehr flexible Schuhe mit dünnen Sohlen tragen.
Wenn Sie barfuß laufen, setzen Sie automatisch mit dem Mittelfuß auf statt mit der Ferse.

Niels Birbaumer - Dein Gehirn weiss mehr als Du denkst

Neuroplastizität: Die schier unbegrenzte Formbarkeit des Gehirns, also seine Veränderbarkeit und Beeinflussbarkeit, und zwar in jede erdenkliche Richtung.
Unser Hirn ahmt >>hirnlos<< alles nach, was Erfolg und Effekt verspricht. Das Gehirn will Effekte, die als emotional positiv bewertet werden. Und dieser Effekt erzeugt den Willen.
Negative Reize können eben, auch wenn man es in der Pädagogik nicht so gerne sieht, sehr wohl ihre Wirkung haben.
Die Entwicklung von Persönlichkeit folgt keiner inneren Logik und keinem vornherein angelegten Plan. Sie vollzieht sich vielmehr in ständiger Interaktion mit der Umwelt, was dem Zufall ein großes Einfallstor öffnet und weshalb eine Änderung der äußeren Bedingungen eine derart dramatische Wandlung von eingeübten Verhaltensweisen bewirken kann, dass sie von Dritten gerne als >>eine komplette Veränderung der Persönlichkeit<< interpretiert wird, obwohl sie eher ein deutlicher Hinweis darauf ist, dass es überhaupt keine Persönlichkeit gibt.
Zur Entwicklung des Kinderhirns: Denn was neben liebevoller Zuwendung wirklich zählt und Bewegung unter die Schädeldecke bringt sind Situationen und Erlebnisse, in denen der Mensch soziale Anerkennung erhält und sich selbst als aktiv gestaltend erlebt, in denen er eigene Lösungen findet und Hindernisse überwindet, in denen er Zusammenhänge entdeckt, Erkenntnisse gewinnt und die Erfahrung macht, dass er seine Umwelt beeinflussen und verändern kann, auch wenn dies natürlich die Gefahr von Verletzungen und Scheitern birgt.
Feste Charaktereigenschaften wirken nur deshalb so stabil, weil auf sie kein Änderungsdruck von Seiten der Umgebung ausgeübt worden ist, weil sich niemand ernsthaft bemüht hat, sie zu verändern.
Patienten lernen, ihre Prioritäten ihrem körperlichen Zustand anzupassen und nicht mehr an den Prioritäten zu Zeiten der Bewegungsfähigkeit zu haften.
Wenn das Gehirn sieht, dass es etwas bewirken kann, entfaltet es bereitwillig seine enormen Potentiale.
Konfrontationsbehandlung: Eine wiederholte Konfrontation ohne Eintreten der erwarteten Folgen verschieben Kalium-Moleküle an den Synapsen so, dass die weitergeleitete Erregung mit jeder Wiederholung abnimmt.
Durch Medikamente lernt ein Mensch nichts dazu.

Gerald Hüther - Was wir sind uns was wir sein könnten

Niemand kann einen anderen Menschen daran hindern, sich selbst zum Produkt seiner genetischen Anlagen zu erklären oder sein Handeln mit seinen Hirnaktivitäten und Hormonausschüttungen zu begründen. Allerdings macht sich jeder, der sich so betrachtet oder eine solche Zuschreibung übernimmt, selbst zum Objekt.
Wer aber ein Suchender bleiben will, der müsste sich selbst auf diesen wunderbaren Prozess ( des Erkennens und Entdeckens ) einlassen, in dessen Verlauf er, je mehr er erkennt und entdeckt, umso weniger der bleiben kann, der er einmal war.
Neuroplastische Botenstoffe bewirken eine effektive Stabilisierung und Bahnung der zur Lösung des problematischen Erlebens aktivierten neuronalen Verschaltungsmuster. Am Ende eines solchen Bahnungsprozesses haben wir nicht einfach nur etwas dazu gelernt, sondern eine neue Erfahrung gemacht. Und die ist nun im Gehirn verankert und zwar als ein kognitives Netzwerk (was habe ich erlebt?), das an ein emotionales Netzwerk angekoppelt ist (wie ist es mir dabei ergangen?)
Hirnforscher sagen, dass das Gehirn so wird, wofür man es benutzt. Und deshalb ist auch das, worauf es ankommt, nicht die Umwelt, sondern die subjektive Bewertung, also das, was das betreffende Kind oder der betreffende Erwachsene in dieser jeweiligen >>Umwelt<< wichtig findet, wofür er oder sie sich interessiert und begeistert.
Unser Gehirn reagiert eben nicht auf das, was objektiv wichtig oder richtig ist, sondern nur auf das, was uns selbst aufgrund unserer eigenen, subjektiven Bewertung als wichtig und bedeutsam erscheint.
Könnte es sein, dass wir durch die Art und Weise, wie wir leben, wie wir miteinander umgehen und durch all das, was wir uns gegenseitig einreden, uns selbst so sehr begrenzen und an der Entfaltung unserer Potentiale hindern, dass es uns ängstigen würde, wenn wir einem Menschen begegneten, der diesen Begrenzungen entkommen ist, der sie für sich überwunden hat?
Wer sich weiterentwickeln will, müsste in Beziehungen denken und in Beziehungsfähigkeit investieren. Das ist das Geheimnis der Kunst des miteinander und aneinander Wachsens. Erreichen lässt sich dieses Kunststück aber nur durch die Wertschätzung des jeweils anderen als einzigartige Persönlichkeit, als Quelle von Wissen und Erfahrungen sowie durch die Einführung einer Lern- und Fehlerkultur im gelebten Miteinander, einer Kultur, in der Fehler als Lernchanchen begriffen werden.
Zu viele Leute leiden an Stress, weil sie über zu geringe Kompetenzen zur Stressbewältigung verfügen. Hierzu zählt die Fähigkeit zur Selbstregulation und zur Selbstreflexion, gut ausgebildete Kontrollüberzeugungen und Selbstwirksamkeitskonzepte, Frustrationstoleranz und Flexibilität.
Verbundenheit ist nicht Abhängigkeit
Lust ist die durch eine eigene Leistung ausgelöste Begeisterung.
Die Herausbildung komplexer Verschaltungen im kindlichen Alter kann nicht gelingen, wenn Kinder in einer Welt aufwachsen, in der die Aneignung von Wissen und Bildung keinen Wert besitzt (Spaßgesellschaft), wenn Kinder keine Gelegenheit bekommen, sich aktiv an der Gestaltung der Welt zu beteiligen (passiver Medienkonsum), wenn Kinder keine Freiräume mehr finden, um ihre eigene Kreativität spielerisch zu entdecken (Funktionalisierung), wenn Kinder mit Reizen überflutet, verunsichert und verängstigt werden (Überforderung), wenn Kinder daran gehindert werden, eigene Erfahrungen bei der Bewältigung von Schwierigkeiten und Problemen zu machen (Verwöhnung), wenn Kinder keine Anregungen erfahren und mit ihren spezifischen Bedürfnissen und Wünschen nicht wahrgenommen werden (Vernachlässigung).

Rolf Dobelli - Die Kunst des klaren Denkens

Survivorship Bias (deutsch etwa: Überlebensirrtum) bedeutet: Weil Erfolge größere Sichtbarkeit im Alltag erzeugen als Misserfolge, überschätzen Sie systematisch die Aussicht auf Erfolg.
Die Medien haben kein Interesse, auf den Friedhöfen der Gescheiterten zu graben. Dafür sind sie auch nicht zuständig. Bedeutet: Diese Denkarbeit müssen Sie übernehmen, wenn Sie den Survivorship Bias entschärfen wollen.
The Swimmer's Body Illusion - Die professionellen Schwimmer haben diesen perfekten Körper nicht, weil sie ausgiebig trainieren. Es ist anders herum: Sie sind gute Schwimmer, weil sie so gebaut sind. Ihr Körperbau ist ein Selektionskriterium, nicht das Resultat ihrer Aktivitäten.
Wann immer wir Selektionskriterium und Ergebnis vertauschen, sitzen wir der Swimmer's Body (>>Körper des Schwimmers<<) Illusion auf.
Beim Overconfidence-Effekt geht es nicht darum, ob eine einzelne Schätzung stimmt oder nicht. Der Overconfidence-Effekt misst den Unterschied zwischen dem, was Menschen wirklich wissen, und dem, was sie denken zu wissen. Wirklich überraschend ist das: Experten leiden noch stärker an Selbstüberschätzung als Nichtexperten.
Social Proof (manchmal unscharf als Herdentrieb bezeichnet) sagt: Ich verhalte mich richtig, wenn ich mich so wie die anderen verhalte
Sunk Cost Fallacy - Menschen streben danach, konsistent zu erscheinen. Mit Konsistenz signalisieren wir Glaubwürdigkeit. Widersprüche sind uns ein Gräuel. Entscheiden wir, ein Projekt in der Mitte abzubrechen, generieren wir einen Widerspruch: Wir geben zu, früher anders gedacht zu haben als heute. Ein sinnloses Projekt weiterzuführen zögert diese schmerzliche Realisierung hinaus. Wir erscheinen dann länger konsistent.
Rational entscheiden bedeutet, dass Sie die aufgelaufenen Kosten ignorieren. Egal, was Sie bereits investiert haben, es zählt einzig das Jetzt und Ihre Einschätzung der Zukunft.
Die Reziprozität ist ein uraltes Programm. Im Grunde sagt sie: >>Ich helfe dir aus, du hilfst mir aus<<.
Der Confirmation Bias ist der Vater aller Denkfehler - die Tendenz, neue Informationen so zu interpretieren, dass sie mit unseren bestehenden Theorien, Weltanschauungen und Überzeugungen kompatibel sind. Anders ausgedrückt: Neue Informationen, die im Widerspruch zu unseren bestehenden Ansichten stehen (als Disconforming Evidence bezeichnet), filtern wir aus.
Nach demselben Prinzip werden Erfolgs- und Lebenshilfebücher geschrieben. Banalste Theorien werden aufgetischt - etwa: >>Meditation ist der Schlüssel zur Glückseligkeit.<< Natürlich hat der Autor haufenweise bestätigende Beispiele dafür. Nach Disconforming Evidence sucht man hingegen vergebens: Menschen, die ohne Mediation glücklich sind, und Menschen, die trotz Meditation unglücklich sind. Es ist jämmerlich, wie viele Leser auf solche Bücher hereinfallen.
Die Es-wird-schlimmer-bevor-es-besser-kommt-Falle ist eine Spielvariante des Confirmation Bias. Ein Fachmann, der nichts von seinem Fach versteht oder unsicher ist, tut gut daran, in diese Trickkiste zu greifen. Geht es weiter bergab, bestätigt sich seine Vorhersage. Geht es unerwarteterweise hinauf, ist der Kunde glücklich, und der Fachmann kann die Verbesserung seinem Können zuschreiben. So oder so - er hat immer recht.
Das ist der Authority Bias. Wir sind gegenüber Expertenmeinungen viel unvorsichtiger als gegenüber anderen Meinungen. Und: Wir gehorchen Autoritäten, selbst dort, wo es rational oder moralisch keinen Sinn macht.
Kontrasteffekt: Wir beurteilen etwas als schöner, teurer, größer und so weiter, wenn wir zugleich etwas Hässliches, Billiges, Kleines und so weiter vor uns haben. Wir haben Mühe mit absoluten Beurteilungen.
Der Availability Bias (auf Deutsch etwa: Verfügbarkeitsfehler) besagt Folgendes: Wir machen uns ein Bild der Welt anhand der Einfachheit, mit der uns Beispiele einfallen. Was natürlich idiotisch ist, denn draußen in der Wirklichkeit kommt etwas nicht häufiger vor, nur weil wir es uns besser vorstellen können.
Allem, was spektakulär, grell und laut ist, schreiben wir eine hohe Wahrscheinlichkeit zu.
Story Bias: Geschichten verdrehen und vereinfachen die Wirklichkeit. Sie verdrängen alles, was nicht so recht hineinpassen will.
Wir wollen, dass unser Leben einen Strang bildet, dem wir folgen können. Viele nennen diese Leitschnur >>Sinn<<. Verläuft unsere Geschichte über Jahre hinweg gerade, nennen wir sie >>Identität<<.
Der Rückschaufehler ist einer der hartnäckigsten Denkfehler überhaupt. Man kann ihn treffend als Ich-hab's-schon -immer-gewusst-Phänomen bezeichnen: Rückblickend scheint alles einer einsichtigen Notwendigkeit zu folgen.
Chauffeur-Wissen. Die Chauffeure sind Leute, die so tun, als würden sie wissen. Sie haben gelernt, eine Show abzuziehen. Sie besitzen vielleicht eine tolle Stimme oder sehen überzeugend aus. Doch das Wissen, das sie verbreiten, ist hohl. Eloquent verschleudern sie Worthülsen.

Hexen-Einmaleins